Культурная миссия проявляется на всех стадиях менеджмента. Например, на стадии планирования она выражает общую цель и основную задачу организации (фирмы), а на этапе определения путей развития и выживания организации «обрастает» более конкретными мероприятиями. Полное выражение культурной миссии наступает тогда, когда побудительные мотивы деятельности членов организации (фирмы) соответствуют общественным интересам и потребностям. «Именно здесь, – подчеркивает Р. Гриффин, – организация объясняет обществу, почему она хочет выжить» [13, 51].

Важность миссии состоит в том, что она должна иметь общественную значимость, «задевать общественный нерв», служить для менеджеров вдохновляющим стимулом в их стремлении к поиску новых творческих возможностей, своего рода побудительным мотивом к созданию инновационно ориентированной организации (фирмы). Четкое определение целей такой организации, путей их достижения, вера в свои собственные возможности – все это помогает организациям (фирмам) добиваться успеха. В связи с этим С. Ленгли придает важное значение формулировке культурной миссии. Эта формулировка должна соответствовать следующим основным требованиям: быть лаконичной, содержать уникальные и узнаваемые цели, акцентировать внимание на их общественно значимом характере как вдохновляющем побудительном мотиве деятельности.

Цели и задачи организации (фирмы) должны быть сформулированы так, чтобы можно было измерить эффективность их выполнения собственными критериями. Каждая организация (фирма) в сфере культуры должна определить свою ценностно ориентированную стратегию развития, культурную миссию как основу для определения содержания и структуры своей деятельности. Выработанные на этой основе ориентиры деятельности служат критериями для последующего процесса принятия управленческих решений. Таким образом, в культурной миссии детализируется статус организации (фирмы), выражена стратегия ее деятельности.

В развернутом виде формулировка миссии включает следующие элементы:

♦ задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее рынков и технологий (проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма);

♦ внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет ее рабочие принципы;

♦ культура организации, т. е. рабочий климат, существующий внутри фирмы, и восприятие его сотрудниками.

В сфере предпринимательства, казалось бы, главная цель организации (фирмы), залог ее выживаемости – получение максимальной прибыли. Однако не все исследователи менеджмента согласны с этим. По мнению П. Друкера, существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства – создание клиента.

Опираясь на точку зрения Друкера, ряд ученых справедливо полагают, что получение прибыли является исключительно внутренней проблемой организации (фирмы). Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую для выживания, организация должна постоянно следить за средой, в которой функционирует. Формулируя культурную миссию, руководство фирмы прежде всего отвечает на два вопроса: «Кто наши клиенты? Какие их потребности мы готовы удовлетворить?» А клиентами некоммерческих организаций являются те, кто использует их услуги и обеспечивает их ресурсами.

На всех этапах менеджмента культурная миссия находит свое выражение в глубокой убежденности участников в общественной значимости своего замысла, в правильном выборе и ориентации на потребности своего клиента. Четкость, конкретность этих целей в значительной степени зависит от того, насколько менеджер способен всесторонне объяснить самому себе и обществу причины возникновения организации (фирмы), характер ее деятельности.

Определяя цели организации (фирмы), следует проводить различие между понятиями «ради прибыли» и «не ради прибыли». В зависимости от целей получения прибыли организации бывают двух основных типов: 1) субсидируемые правительством (фондами) и не ставящие своей целью получение прибыли; 2) созданные для получения прибыли и функционирующие на основе конкурентной борьбы.

Выживаемость неприбыльных организаций (фирм) зависит от их миссии и общественного интереса к их деятельности. В то же время они не могут полагаться только на правительственные и иные субсидии, а должны развивать собственную коммерческую инфраструктуру, доходы от которой пойдут на реализацию уставных целей.

В западных странах сложилось три способа финансирования организаций культуры: 1) государственный; 2) за счет местных властей; 3) частный. Американские неприбыльные театральные и концертные организации, в отличие от западноевропейских, лишь 14 % всей помощи черпают из государственной казны; остальное предоставляется фондами, корпорациями, частными лицами. Здесь хорошо развит опыт смешанной государственно-частной поддержки.

Миссия организации, которая надеется на доход от своей деятельности в условиях рынка, частично может быть ориентирована на его получение в целях самоокупаемости. Однако нельзя сводить свою миссию только к этому. Главное ее назначение состоит в достижении внутренней согласованности, баланса культурных и финансовых интересов. Когда миссия сформулирована, участникам проекта становится ясна линия их поведения и структура обязанностей в соответствии с задачами организации. Это способствует утверждению в организации (фирме) определенной идеи, которая становится побудительным мотивом ее деятельности. Именно на этом организационно-идеологическом аспекте акцентируют внимание многие исследователи.

Важная особенность миссии состоит в том, что она в значительной мере определяет форму (структуру) организации. Вместе с тем под воздействием внешней среды и необходимости реагировать на нее организация (фирма) может меняться, а ее новая модель – не соответствовать первоначальной миссии. Например, одна из частных художественных галерей Москвы свою культурную миссию определила изначально так: проведение последовательной политики, направленной на максимальную реализацию возможностей визуальных искусств во всех проявлениях. Политика в данном случае означает доминанту деятельности, этическую наполненность ее целей. Эта доминанта до сих пор остается неизменной, хотя за прошедшие несколько лет произошли структурные изменения организации и поменялся состав персонала.

Конечно, определить миссию, которая способна нацелить организацию на возможную перспективу ее развития и объединить усилия всех ее работников для выполнения общих целей, нелегко. Эта задача особенно сложна для неприбыльных организаций, которые вынуждены расширять состав своих учредителей из-за необходимости выживания, что затрудняет выработку единой интерпретации общих целей (в отличие от прибыльных организаций, где, как правило, формулировка миссии находится в компетенции только совета директоров). Определение миссии особенно затруднительно на проектном уровне организации, когда менеджер имеет дело с конкретными целями, а его деятельность носит операционный характер.

Миссия призвана предвосхищать эти и другие цели, а потому ее окончательное формулирование имеет стратегическое значение для организации. При определении организационно-идеологической стратегии важно учитывать не только возможность достижения определенных результатов, но и понять, какой ценой эти результаты могут быть достигнуты, насколько выбранное направление будет соответствовать поставленным целям.