Результаты

В целом эти идеи позволили сократить время цикла на 35 % и обеспечить уверенное оказание услуги в пределах обещанных четырех часов. Это значит, что компания теперь может получать стабильный доход (см. таблицу 13.1 и рис. 13.2).

Таблица 13.1. Показатели выполнения услуг Lockbox — до и после

Рис. 13.2. Общее время цикла (до / после)

Данная частотная диаграмма показывает результаты до и после изменения процесса. Более ранняя кривая «до» показывает, что среднее время цикла составляет более 2,5 часов. Кривая «после» свидетельствует о 30 %-ном сокращении времени цикла.

ЧТО ПОНАДОБИЛОСЬ ДЛЯ ТАКОЙ РАБОТЫ

• Соответствие проекта степени готовности организации. Как уже отмечалось, группа NEO из Bank One уже проводила мероприятие по совершенствованию срочной курьерской доставки, в ходе которого команда не ограничивалась в своих действиях. Команда предложила ряд радикальных идей, включая применение принципов бережливого производства для полной перепланировки рабочего пространства. Однако при слушании отчета о первой сессии эти преобразования было решено притормозить. Спонсоры предложили команде вернуться к проекту и осуществить второе мероприятие (вышеописанный проект), нацеленное на усовершенствование процесса без радикального преобразования инфраструктуры операций.

• Вовлеченность спонсора. Спонсоры участвовали в работе еще до начала проекта, помогая расстановке акцентов и области определения проекта. В ходе мероприятия по совершенствованию они встречались с командой в конце каждого дня, чтобы узнать последние новости и оказать необходимую поддержку.

• Разумное использование информационных технологий. В большинстве организаций, занимающихся оказанием услуг, информационная подсистема работала на пределе своей мощности или сверх него. В ряде случаев группа NEO предупреждала команды, что решения с использованием IT не следует даже принимать к рассмотрению, что, как выяснилось, повышало изобретательность команд. В ходе данного проекта сотрудники отдела IT участвовали в мероприятии не с начала до конца, а подключились на стадии принятия решений, где они могли дать свои рекомендации.

• Распространение передовых методов. Описанный проект осуществлялся лишь в одном подразделении Bank One. Однако Bank One представляет собой компанию, работающую в масштабах всей страны, и единый уровень качества услуг должен быть гарантирован во всех подразделениях, прежде чем компания начнет рекламировать данную услугу и взимать за нее плату. Поэтому группе внутреннего консультирования пришлось провести оценку прочих подразделений, которые занимались срочной курьерской доставкой, донести до них информацию о том, чему научилась команда, и адаптировать изменения к конкретным условиям для обеспечения единой эффективности работы в масштабах всей компании.

ПРИМЕР № 7. СОТРУДНИЧЕСТВО С ВНУТРЕННИМИ КЛИЕНТАМИ

В отделе снабжения Lockheed Martin (к которому мы неоднократно обращались ранее в своих примерах) наступил момент, когда сотрудники обнаружили, что показатели «выхода с первого предъявления» по определенным типам заявок на снабжение очень низки, то есть очень немногие заявки проходят весь процесс без остановки из-за разного рода дефектов (например, недостатка информации или ошибочной информации). Закупщики не могли решить эту проблему самостоятельно, поскольку многие проблемы возникали на уровне внутренних клиентов (сотрудников, которые составляли заявки).

Данный проект во многих отношениях можно было бы считать проектом «первой волны», поскольку он опирался на использование базовых инструментов и принципов метода «бережливое производство + шесть сигм» — разработку рабочих стандартов, составление карт процесса и т. д. Однако для эффективного использования этих инструментов команда снабженцев должна была эффективно преодолевать организационные барьеры, не допуская у других сотрудников и мысли о том, что их пытаются обвинить в возникающих проблемах. Преодоление барьеров требует доверия — нужно, чтобы люди за пределами вашей рабочей зоны были готовы оказать вам поддержку и / или принять участие в проекте, чтобы у них был определенный уровень владения инструментами. Именно поэтому важными межфункциональными проектами следует заниматься на более поздних этапах.

ПОЧЕМУ ИМЕННО ЭТОТ ПРОЕКТ?

Сокращение времени цикла — стратегическая цель любого функционального подразделения, занимающегося оказанием услуг. В данном случае межфункциональная команда, включающая представителя клиента, должна была изучить ситуации или факторы, которые вызывали значительные задержки. Выяснилось, что 2 % заявок на снабжение (свыше 1600 в год, что соответствует уровню 3,38 сигмы) возвращаются заявителю из-за дефектов (пропусков, ошибочной информации и т. д.). Время выполнения заказа для таких отклоненных заявок превышало обычные 11 дней, составляя в среднем 37 дней, то есть время цикла увеличивалось более чем в три раза. Это означало, что в любой рабочий день как минимум три разъяренных клиента и беспомощных снабженца сидели на телефоне, стараясь ускорить выполнение заказа, который задерживался из-за подобных возвратов.

АНАЛИЗ

Первые проблемы, с которыми столкнулась команда, нам уже знакомы: обнаружено, что единый подход к обработке заявок отсутствует, отсутствуют данные о количестве отклоненных заявок и документация о том, как должен работать процесс, кроме того, нет единого определения того, что такое «отклоненная заявка», и т. д. В течение двух месяцев команда вручную собирала данные только для того, чтобы определить исходные показатели. Значительная часть этих усилий (75 %) ушла на разработку стандартных рабочих определений и процедур сбора данных.

Как только у команды появились четкие определения видов отклоненных заявок, она первым делом проанализировала данные по причинам отклонений. Результаты анализа представлены в виде диаграммы Парето на рис. 13.3.