Цель № 1. Снизить объемы незавершенного производства: исходное количество незакрытых дел по выданным разрешениям, которое составляло 2843, всего за несколько месяцев сократилось до 342.

Цель № 2. Принимать все работы по выданным разрешениям (восстановление территории и проверка выполненной работы) в течение 45 дней. Дополнительные 15 дней сверх 30-дневного срока, отведенного на закрытие дела, были выделены на восстановление травяного покрытия. Фактические результаты показаны на рис. 12.9 («дефект» — разрешение, дело по которому не закрыто в течение 45 дней).

Рис. 12.9. Процент дефектов до и после

Все:% выемок, на восстановление которых требуется более 45 дней

Точки на графике представляют собой данные по проценту дефектов при восстановлении территории (дела, не закрытые в течение 45 дней). Верхняя линия показывает, что изначально лишь 20 % работ по благоустройству выполнялось в пределах установленного срока. Ситуация после усовершенствования (нижняя линия) противоположна — 80 % работ выполнялись в срок и лишь 20 % работ не производились в срок.

Помимо этого, база данных по действующим разрешениям и разрешениям, работа по которым выполнена, теперь практически не имеет дефектов (и вероятность сохранения такого состояния выше, чем ранее).

ЧТО ПОНАДОБИЛОСЬ ДЛЯ ТАКОЙ РАБОТЫ

• Взглянуть на процесс с точки зрения клиента. Члены команды понимали, что им следует получить представление о процессе подрядчика и его взаимосвязи с их собственным процессом.

• Внести изменения в собственный процесс и процесс клиента. Чтобы сократить время выполнения заказа, требовалось изменить как процесс подрядчика, так и процесс работы муниципалитета Форт-Уэйна. При этом работа с клиентами не должна была вести к повышению затрат, а общение следовало строить в дружественной атмосфере.

• Признать, что нельзя подходить ко всем с одной и той же меркой — такой подход неэффективен и порождает задержки и ошибки. Команде пришлось разработать альтернативные пути в зависимости от особенностей выданного разрешения.

И ЕЩЕ ОДИН, ПОСЛЕДНИЙ ПРИМЕР…

Объем книги не позволяет нам привести здесь все примеры, которыми поделились с нами те, кто содействовал ее созданию. На нашем сайте (www.georgegroup.com) вы найдете все примеры, рассмотренные в этой главе, а также ряд других. Ниже дается краткое описание одного из примеров, который вы найдете на этом сайте.

ПРИМЕР № 5. НАКАПЛИВАЕТСЯ НЕ ТОЛЬКО НЕЗАВЕРШЕННОЕ ПРОИЗВОДСТВО

Если будучи сотрудником муниципалитета Форт-Уэйна, вы занимаетесь случаями ограбления, люди, с которыми вы работаете, не просто «клиенты», они — жертвы преступления. Поэтому, замечая, что количество нераскрытых случаев грабежа растет быстрее, чем происходит раскрытие старых дел, вы начинаете волноваться. Именно так чувствовал себя капитан Арт Нортон, проработавший в полиции Форт-Уэйна 16 лет. Поэтому он запустил проект, чтобы проверить, можно ли сократить срок закрытия дел, касающихся случаев грабежа, с двух месяцев до 30 дней.

Капитан Нортон и команда из девяти офицеров полиции и административного персонала составили карту процесса расследования грабежей — от поручения дела до одного из пяти возможных результатов: произведен арест, испрашивается ордер на обыск, жалоба признана необоснованной, дело закрыто, поскольку вероятность раскрытия ничтожно мала, лицо, арестованное за совершение ограбления, обвиняется в иных преступлениях. Составление карт и последующий анализ данных открыли множество процедурных проблем в процессе: не контролируется укомплектованность машинописного бюро персоналом, не отработан порядок действий, если сержанта полиции нет на месте, принципы оценки раскрываемости отсутствуют и т. д.

Команда ввела несколько относительно несложных изменений.

• Определила нормы по минимуму персонала в машинописном бюро. Это позволило устранить задержки при подготовке отчетов из-за болезней машинисток, отпусков и т. д.

• Обучила полицейских новым принципам контроля качества. Это позволило избавиться от задержек, вызванных проблемами с бланками отчетов.

• Определила порядок замещения среди сержантов полиции подразделения, чтобы любые дела передавались на расследование в пределах 24 часов. Это устранило задержки при распределении дел.

• Выработала процедуру назначения приоритетов, которая позволяла исключить дела с низкой вероятностью раскрытия из основного потока распределяемых дел. Это позволило избавиться от незавершенного производства и освободить полицейских для дел с более высокой вероятностью раскрытия.

Результаты: до начала проекта средний срок закрытия дел составлял 58 дней, теперь его продолжительность — 24 дня. Улучшилось ведение даже тех дел, которые не могут быть раскрыты, — новый процесс работы с «нераскрываемыми» делами включает предварительный обмен информацией с пострадавшими. В то время как в прошлом они месяцами оставались в подвешенном состоянии, пока их дела лежали без движения, теперь им сообщают, что вероятность раскрытия дела невысока и по нему не будет вестись активного расследования. Несмотря на то что в подобных случаях речь не шла о поимке преступника, пострадавшие отнеслись к быстрому вынесению решения одобрительно.

ВЫВОДЫ

Ниже дается несколько советов в отношении проектов первой волны.

• Проект должен осуществляться в рабочей зоне команды, это позволяет ей сфокусироваться на данной работе и обеспечивает максимум контроля, специальных знаний и поддержки.

• Важно выбирать проекты, значимые для участников. В идеале выбор проекта должен опираться на «голос клиента» и / или важнейшие задачи менеджмента.

• Будьте упорны и настойчивы при составлении карты процесса и сборе данных; будьте готовы, что на первых порах вас ждут неясности и ошибки.

• Испробуйте несколько инструментов бережливого производства — избавьтесь от незавершенного производства, видимых потерь и препятствий, совершенствуя поток, и первые результаты обрадуют всех и дадут возможность учиться.

Если вы составили карту потока создания ценности и собрали данные, это уже кое-что, но далеко не все! Добившись единства мнений о том, что представляет собой поток сейчас и каким он должен стать, займитесь устранением потерь. Даже без сложного анализа, с помощью собранных данных вы сумеете выявить участки с максимальными задержками и сложностью («выявление потерь времени»). Часто, после того как собраны данные для составления карты потока создания ценности, всего несколько несложных усовершенствований позволят избавиться от потерь и задержек. Поэтому не пожалейте времени, чтобы сделать все как следует.