На протяжении всего этого нерегулируемого, отчаянного процесса роста наши расходы теряются в общей мешанине – мы просто платим по ходу. Они все необходимы, не так ли? Кто знает? Мы слишком заняты поиском продаж и стараемся выполнить все наши обещания, нам некогда беспокоиться о влиянии затрат!

Мы стараемся тратить меньше, не учитывая соотношение инвестиций и затрат. Мы не думаем о том, чтобы использовать наши расходы, чтобы получить от них максимум выгоды. Мы не можем. Чем больше разнообразие продуктов, которые мы продаем, тем больше растет стоимость ведения бизнеса. Говорят, что деньги нужны, чтобы зарабатывать деньги. Но никто никогда не говорит нам, что это значит в реальном мире: для получения меньших денег требуется больше денег.

Когда наш монстр становится больше, его аппетит выходит из-под контроля. Теперь мы столкнулись с возросшими покрывающими расходами на большее количество сотрудников, больше материала, больше всего. Монстр растет. И растет. И растет. Между тем мы по-прежнему сталкиваемся с теми же проблемами, только более крупными: больше пустых банковских счетов, более высокие суммы счетов по кредитам, большие ссуды и постоянно растущий список расходов на «оплату». Звучит знакомо, доктор Франкенштейн?

Основной недостаток GAAP заключается в том, что он идет против человеческой природы. Независимо от величины дохода, который мы генерируем, мы всегда найдем способ его потратить – целиком. И у нас есть веские причины для всех наших вариантов расходов. Все оправданно. Достаточно скоро все деньги, которые у нас были в банке, исчезают, поскольку мы изо всех сил стараемся покрыть все «необходимые» расходы. И тогда мы оказываемся в ловушке выживания.

Дополнительным недостатком является то, что GAAP учит нас сначала сосредоточиться на продажах и затратах. И снова это действует против нашей человеческой природы, которая побуждает нас увеличивать то, на чем мы фокусируемся. Это то, что называется эффектом первичности (подробнее об этом в следующей главе) – мы сосредоточиваемся на том, что стоит на первом месте (продажи и расходы), и фактически остаемся слепыми по отношению к тому, что приходит последним. Да, GAAP делает нас слепыми к прибыли.

Существует поговорка: «Что измерено, то сделано». GAAP заставляет нас сначала измерить продажи (это верхняя линия, в конце концов), и поэтому мы продаем как сумасшедшие, а расходы рассматриваются как неизбежное зло для поддержки – вы догадались – еще больших продаж. Мы тратим все, что имеем, потому что считаем, что мы должны поступать именно так. И мы используем такие термины, как «капитализация» или «реинвестирование», чтобы чувствовать себя хорошо. Прибыль? Ваш заработная плата? Просто запоздалые мысли. Остатки.

Еще одна проблема с GAAP – его ошеломляющая сложность. Вам нужно нанять бухгалтера, чтобы все было правильно, и, когда вы спросите у бухгалтера подробности о GAAP, он, вероятно, запутается. Система изменяется и предназначена для интерпретации. И мы можем играть в игры с GAAP: перемещать некоторые цифры и публиковать данные в разных местах, и цифры будут выглядеть по-другому. Просто спросите корпорацию Enron[9], как они смогли показать прибыль, находясь на краю банкротства. Тьфу!

Прежде чем идти дальше, я хочу убедиться, что мы с вами одинаково воспринимаем прибыль. Потому что то, что бухгалтеры думают о прибыли, может сильно отличаться.

Вот что я имею в виду: за пару лет до того, как я написал «Стартап без бюджета», я сидел в офисе бухгалтера, наблюдая, как он делает какие-то пометки карандашом на юридическом документе. Он что-то стер, после набросал еще одну заметку. Затем он посмотрел на свой компьютер, щелкнул, нажал несколько кнопок, и матричный принтер выплюнул отчет.

– Ага. Все, как я думал, Майк, – сказал Кейт, глядя поверх очков а-ля Джон Леннон.

– Что? – спросил я.

– В этом году ваша прибыль составила 15 тысяч долларов. Поздравляю, это не так уж плохо.

На секунду я почувствовал гордость. Черт побери, есть прибыль. Я похлопал себя по спине. Потом я почувствовал, что тону. Где деньги? В корпоративной кассе не было ни копейки, не говоря уже о моем кармане.

Затем, смутившись, что не знаю ответа, я спросил:

– Эй, Кейт, а где прибыль?

Он указал на бумажный отчет, который только что выплюнул принтер. Он обвел прибыль на бумаге своим модным карандашом ТМ.

– Да, Кейт, я вижу эту прибыль на бумаге. Но где деньги? Я хочу взять их и немного отпраздновать. Я хочу, чтобы прибыль была у меня.

Наступил момент неловкой тишины. Кейт сделал все возможное, чтобы не заставлять меня чувствовать себя глупо. Он уставился на меня, а затем сказал:

– Это учетная прибыль. Вы уже каким-то образом потратили деньги. Это не значит, что у вас сейчас есть деньги. На самом деле, в вашем случае они уже исчезли. Это всего лишь учет того, что уже произошло.

– Значит, вы говорите, что у меня есть прибыль, но в банке нет ничего, что я мог бы взять прямо сейчас в качестве прибыли?

– Именно, – сказал этот позер «Джон Леннон».

– Черт! Отстой!

– Возможно, в следующем году, – сказал Кейт.

В следующем году? Почему в следующем году? Почему бы не начать завтра? Я задумался. Бухгалтеры определяют прибыль иначе, чем предприниматели. Они указывают на фиктивные цифры в нижней части бухгалтерского отчета. Наше определение прибыли простое: наличные деньги в банке. Холодно. Жестко. Денежные средства. Для нас.

В конце дня, в начале нового дня и каждую секунду между ними наличные деньги – вот все, что имеет значение. Это жизненная сила вашего бизнеса. У вас она есть или нет? Если нет, то вы в беде, и если есть, вы будете устойчиво развиваться.

GAAP никогда не предназначался для управления только наличными. Это система для понимания всех элементов вашего бизнеса. Он включает три ключевых отчета: отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и балансовую ведомость. Нет никаких сомнений в том, что вам нужно понимать суть этих отчетов (или работать с бухгалтером и экономистом, которые в этом разбираются), потому что они дадут вам целостный взгляд на вашу компанию; это мощные и очень полезные инструменты. Но суть GAAP (Продажи – Расходы = Прибыль) ужасно ошибочна. Это формула, которая создает монстров. Это формула Франкенштейна.

Чтобы успешно управлять прибыльным бизнесом, нам нужна суперпростая система управления нашими деньгами, которую мы можем понять в течение нескольких секунд без помощи бухгалтера. Нам нужна система, предназначенная для людей, а не для Спока[10].

Нам нужна система, которая может мгновенно рассказать нам правду о здоровье нашего бизнеса, – взглянув на нее, мы в тот же момент должны узнать, что нам нужно делать, чтобы бизнес стал здоровым и оставался здоровым; система, которая сообщает нам, сколько мы можем потратить и что нужно зарезервировать; система, которая не требует от нас изменений, но автоматически работает с нашим естественным поведением.