В соответствии со статьей 50 ГК РФ некоммерческие организации могут осуществлять предпринимательскую деятельность, но лишь в той степени, в какой это служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответствующую этим целям.

Таким образом, практически все формы некоммерческой деятельности, предусмотренные Гражданским кодексом Российской Федерации, могут быть использованы в культурном секторе, однако полноценная правовая база создана только для общественных объединений. Для других же форм некоммерческой деятельности – а их число, по мнению специалистов, должно быть значительно расширено – подобной правовой основой стал Закон Российской Федерации «О некоммерческих организациях», принятый в 1996 г., а также Налоговый кодекс РФ.

Динамика роста и развития организации. Создание организации начинается с момента осознания общественно значимой, ценностно ориентированной идеи (концепта деятельности). На первоначальной стадии, в процессе целеполагания (от замысла к воплощению), эта идея согласовывается с определенными видами деятельности. Успешность воплощения в жизнь культурной миссии организации на этом этапе ее деятельности зависит прежде всего от энтузиазма и компетентности инициаторов, харизмы лидера, поддержки правительственных, частных и иных структур. Уже здесь возникают элементы стратегии в виде сформулированных целей и концептуально обозначенных программ деятельности.

Затем следует стадия структурирования самой организации. Если на первой стадии доминантой развития выступает харизма идеолога (лидера), то на второй такой доминантой становится инвестирование и разработка стратегии как основного условия формирования структуры. Большинство организаций на этой стадии чаще всего используют бюрократические структуры управления, преимущества которых в четком разделении труда и ответственности, развитой иерархии и разработанной системе процедур и норм. По мере роста и развития организации подобная функциональная структура управления может смениться на дивизиональную, ориентированную на специализированные виды продукции или на различные группы потребителей.

Важно подчеркнуть, что менеджмент на каждой новой стратегической стадии развития организации постоянно изменяет ее структуру. Это не самоцель, а отражение законов саморазвития структурных связей менеджмента. Поэтому наступает такой этап, когда преимущества бюрократической структуры управления из стимула развития организации превращаются в тормоз. Динамизм внешнего окружения постоянно усложняет внутренние задачи организации. Жесткая централизация не способствует их оперативному решению, усиливает ведомственность, снижает мотивационную основу деятельности членов организации, способствует их отчужденности от общих целей.

Постепенно исчезают инновации. Культурная миссия начинает терять свою общественную привлекательность. Излишняя централизация приводит и к тому, что лидер становится частью проблемы. Наступает кризис как неизбежный этап в деятельности организации. Его преодоление возможно, если будет разработана новая стратегия перехода от бюрократических к адаптивным структурам управления, предполагающим децентрализацию и гибкое финансирование. На послекризисном этапе доминантой развития организации становится чуткое реагирование на малейшее изменение окружения (учет рыночной конъюнктуры, потенциальных источников финансирования, новых технологий) и переходный менеджмент.

Перестройка организации осуществляется путем создания наряду с функциональными подразделениями временных целевых структур – проектных и матричных организаций. Они создаются способом «наложения» проектной структуры на функциональную; в результате возникает некий баланс властных полномочий между руководителем проекта и руководителями функциональных подразделений в зависимости от объемов прав, делегируемых им высшим руководителем. Как правило, на руководителя проекта возлагается вся полнота ответственности за использование материальных и финансовых ресурсов в рамках данного проекта.

Для культурного сектора с его повышенной степенью риска, вызванного рыночной неопределенностью и преобладанием неприбыльных организаций, проектные и матричные структуры могут быть наиболее эффективны по следующим причинам:

♦ это временные организации, создание которых нацелено на решение конкретных задач в определенные сроки и с определенным стандартом качества;

♦ программно-целевой характер деятельности позволяет творчески совместить преимущества вертикальных и горизонтальных уровней координации, что дает возможность предельно сосредоточить необходимый баланс ответственности на решении определенной задачи;

♦ проектные и матричные структуры способствуют успешному интегрированию разнородных видов творческой деятельности, повышают мотивацию ее субъектов;

♦ целевое финансирование каждого проекта позволяет значительно снизить накладные расходы.

Анализ практического опыта свидетельствует об эффективности применения форм проектно ориентированной деятельности в социокультурной сфере. Для культурного сектора, в частности, это скорее правило, чем исключение. Театральные постановки, вернисажи, фестивали и т. д. – вся эта деятельность осуществляется с помощью проектно ориентированных моделей. Внедрение таких моделей в традиционную структуру организации может превратить ее в более гибкую форму, которая позволит работникам различных функциональных подразделений сотрудничать в мультидисциплинарных проектах, реализуя новые организационно-содержательные идеи.

Например, проектно-матричная система структурирования организации успешно применялась в деятельности Советского фонда культуры (СФК) в то время, когда в российской экономике еще только зарождались рыночные отношения. Неправительственный характер этой организации позволял ей осуществлять различные инициативные программы общественности. Для этого создавались проектные группы в виде общественных советов и открывалось целевое финансирование. Ряд проектов и программ предусматривал самофинансирование. На основе таких программ, как «Новые имена», «Пушкин в сердцах поколений», «Молодежь и культура», «Малые города» и др., рождались самостоятельные подразделения с собственными организационно-финансовыми механизмами деятельности. Фонд, таким образом, становился конгломератом, состоящим из основной, функциональной, в значительной степени децентрализованной структуры и дочерних организаций, объединенных общей культурной миссией и харизмой основателя СФК Д. С. Лихачева.

На программы СФК сразу же стали поступать народные пожертвования и многочисленные спонсорские средства из ближнего и дальнего зарубежья. Понимая, что это не может быть единственным источником финансирования, руководство фонда стремилось разработать собственный организационно-финансовый механизм, проводить в жизнь независимую от государства культурную политику. Но эта задача осложнялась тем, что фонд с самого начала был создан по образцам доперестроечного времени как общественный аналог государственного ведомства с теми же задачами, но без всяких прав и ресурсов. Его правление формировалось по привычной схеме представительства, а структура была слепком с союзно-республиканских министерств.