c. Устанавливая правила, объясняйте принципы, лежащие в их основе. Ваши сотрудники должны не просто безропотно подчиняться корпоративным правилам, а быть мотивированы, чтобы осознанно следовать им и стимулировать на это других, а также работать над их совершенствованием. Этого можно добиться с помощью рациональных принципов, которые прошли проверку при открытом обсуждении.

d. Ваши методы должны быть естественным продолжением ваших принципов. Принципы имеют иерархический характер: какие-то из них глобальные, а какие-то менее важные. При этом все они лежат в основе методов, которыми вы руководствуетесь при принятии решений. Рекомендую вам тщательно обдумать эти методы, чтобы они были согласованы между собой, а также с принципами, из которых они следуют.

Если вы столкнулись с ситуацией, которая не регламентируется конкретным методом (например, что делать, если сотрудник, в чьи рабочие обязанности входят командировки, не может совершать дальние поездки из-за риска для здоровья), нельзя просто принять первое решение, которое пришло в голову, без учета важнейших принципов. Формировать способы действий надо так же, как систему прецедентного права: постепенно и последовательно, изучая конкретные случаи и интерпретируя применение закона к ним.

Я старался действовать именно так. В конкретной ситуации я формулировал принципы, которыми руководствовался для ее разрешения, и выяснял мнения остальных, согласны они или мы должны скорректировать правила, чтобы их улучшить. В целом именно так развивались все принципы и методы в Bridgewater.

e. Хотя хорошие принципы и методы практически всегда обеспечивают хорошее руководство, из любого правила бывают исключения. Несмотря на то что каждый сотрудник имеет право самостоятельно добираться до сути и фактически обязан спорить с принципами и методами, если они противоречат подходу, который он считает лучшим, – это не то же самое, что иметь право менять их. Корректировки в методах должны быть одобрены теми, кто их утвердил (или теми, кто несет ответственность за их развитие).

Тот, кто хочет изменить важный метод в Bridgewater, должен сформулировать альтернативное предложение и выдвинуть его на рассмотрение правления.

Исключения должны носить единичный характер: если их слишком много, это снижает эффективность методов. Правление официально рассматривает предложение и либо отклоняет его, либо корректирует, либо принимает.

Хороший руководитель управляет, а не делает сам. Его можно сравнить с дирижером, который сам не играет на музыкальном инструменте, а организует процесс, так чтобы музыканты слаженно играли вместе. Микроменеджмент заключается в том, что вы указываете своим прямым подчиненным, что им делать, или выполняете работу за них. Отсутствие менеджмента – это разрешение сотрудникам выполнять свои обязанности без контроля или участия с вашей стороны. Чтобы быть успешным, вы должны понимать эту разницу и выбрать правильный уровень управления.

a. Руководитель должен быть уверен, что задачи из его области ответственности выполняются качественно. Он может обеспечить это тремя путями: 1) качественно управляя другими (как говорилось выше); 2) выполняя работу самостоятельно, потому что другие с ней не справятся; 3) передав на уровень выше то, чем он сам хорошо управлять не в состоянии. Первый путь оптимальный. Второй сигнализирует, что нужно менять людей и план работы. Третий путь сложнее, но без этого не обойтись.

b. Управлять людьми, находящимися в непосредственном подчинении, все равно что ехать с ними вместе на лыжах. Чтобы вы могли оценить сильные и слабые стороны своих непосредственных подчиненных, когда они выполняют работу, у вас должен установиться с ними такой же тесный контакт, как у инструктора по горным лыжам с его учениками на склоне. Между вами должен постоянно происходить обмен мнениями по мере того, как они учатся методом проб и ошибок. Со временем вы поймете, в чем им можно дать самостоятельность, а в чем нет.

c. Из опытного лыжника с большей вероятностью получится хороший тренер по лыжам, чем из новичка. Принцип компетентности применим и к области управления. Чем лучше ваши достижения, тем более ценным наставником вы можете стать.

d. Делегируйте детали. Если вы увязли в деталях, либо у вас проблемы с управлением или обучением, либо работу выполняют не те люди. Настоящий признак эффективного руководителя – ему практически ничего не приходится делать самому. Необходимость вовлекаться в детали должна стать для руководителя плохим сигналом.

В то же время есть риск, что, делегируя детали, вы отстранитесь от того, что важно, и, по сути, перестанете руководить вовсе. Хороший менеджер понимает эту разницу. Он стремится нанимать сотрудников, обучать и контролировать их так, чтобы они как можно больше делали самостоятельно.

Составьте полный профиль каждого сотрудника: его ценности, способности и навыки. Эти качества определяют поведение человека, поэтому если вы будете их знать, то поймете, с какими обязанностями этот сотрудник справится отлично, какую работу ему поручать не следует и как лучше организовать его обучение. Информация в профилях должна корректироваться по мере того, как меняется сотрудник.

Если вы не знаете работающих у вас людей, вы не знаете, чего можете от них ожидать. Если вы действуете вслепую, то в том, что вы не получили желаемый результат, вините только себя.

a. Регулярно «сверяйте часы» с каждым сотрудником, который важен для вас и компании. Разговаривайте с вашими ключевыми сотрудниками и обсуждайте с ними все, что их беспокоит. Возможно, вы и понятия не имеете об этих проблемах или человек, которого они волнуют, неправильно понимает ситуацию. В любом случае важно открыто их обсудить.

b. Проверьте, насколько вы можете быть уверены в сотрудниках, не стройте предположений. Руководитель не должен делегировать обязанности людям, которых не знает. Чтобы понять, насколько можно доверять человеку, нужно время. Иногда новичков обижает, что руководитель не уверен в них. Они воспринимают это как критику в адрес своих способностей, тогда как со стороны руководителя это просто реалистичное отношение: он еще недостаточно узнал нового сотрудника, чтобы сформировать свое мнение о нем.

c. Степень вашей вовлеченности должна зависеть от степени уверенности в сотруднике. Менеджмент преимущественно состоит из отслеживания и проверки всего, за что отвечает руководитель. Вам следует варьировать степень своей вовлеченности, уделять больше внимания сотрудникам и областям, в которых вас что-то насторожило, и давать больше самостоятельности людям, в которых уверены. В Bridgewater с помощью целого ряда инструментов (Issue Log («Журнал возникающих вопросов»), показатели, ежедневные обзоры, контрольные списки) мы получаем объективные данные о результативности нашей деятельности. Руководители должны регулярно с ними знакомиться и делать выборочную проверку.