Не должно быть никакой путаницы относительно ожиданий. Кроме того, неудачу в достижении поставленных целей или выполнении рабочих задач сотрудник должен воспринимать как личный провал. Самый важный человек в команде тот, на ком лежит ответственность за выполнение миссии. У него должно быть свое видение, чтобы понимать, что должно быть сделано, и дисциплина, чтобы этого добиться.

a. Помните, кто за что отвечает. Хотя это кажется очевидным, часто сотрудники забывают о своих прямых обязанностях. Даже топ-менеджеры иногда напоминают детей, которые только учатся играть в футбол: они бегут за мячом в попытке помочь, но забывают, на какой позиции должны играть. Это способно только ухудшить результат. Так что убедитесь, что сотрудники помнят о командной работе и эффективно действуют каждый на своем месте.

b. Следите за изменением рабочих обязанностей. В некоторых случаях рабочие обязанности сотрудников могут измениться без предварительного обсуждения или согласования, в основном из-за сложившихся обстоятельств или временной необходимости. Часто это ведет к тому, что сотрудники начинают заниматься тем, с чем не могут справиться, а также к путанице, кто за что отвечает.

Постоянно проверяйте непосредственных подчиненных, при этом они должны понимать, что им самим и компании в целом на пользу открытое обсуждение проблем и ошибок. Это необходимо, чтобы гарантированно получать ожидаемый результат, даже от сотрудников, которые справляются со своей работой на отлично (хотя им можно дать немного больше самостоятельности).

Этот процесс не должен быть однонаправленным. Ваши подчиненные тоже должны ставить перед вами сложные задачи, чтобы вы стремились максимально раскрыть свой потенциал. Это поможет им понять, что они несут такую же ответственность за поиск эффективных решений, как и вы. Всегда легче оставаться зрителем, чем стать игроком. Заставляя их «выходить на поле», вы усиливаете всю команду.

a. Достигните достаточного уровня понимания. Чтобы принимать информированные решения в любой области, которой вы управляете, вы должны понимать происходящие процессы, людей и проблемы. В противном случае вы будете принимать за чистую монету все байки и оправдания, которые вам будут рассказывать.

b. Не держите слишком большую дистанцию. Вы должны очень хорошо знать своих сотрудников, регулярно давать и получать обратную связь и проводить обсуждения по существу. И хотя нельзя опускаться до уровня сплетен, у вас должна быть возможность быстро получить информацию от нужных сотрудников. Если у вас не выстроятся такие рабочие отношения, вы рискуете потерять управление. Разработанные инструменты дают мне представление, чем занимаются сотрудники и что они собой представляют, и я решаю возникающие проблемы.

c. Используйте ежедневные обзоры, чтобы быть в курсе, что делают и думают ваши сотрудники. Каждого своего прямого подчиненного я прошу потратить 10–15 минут на составление краткого обзора, что он сделал за день, с какими проблемами столкнулся и что по этому поводу думает. Читая эти обзоры и сопоставляя разные мнения относительно вопросов, над которыми сотрудники работают вместе, я могу судить об эффективности их совместной работы, о настрое и о том, за какие ниточки я должен потянуть.

d. Будьте готовы к возможным проблемам до того, как они возникнут. Если проблемы застают вас врасплох, вероятно, это происходит потому, что вы слишком дистанцировались от людей и процессов или не смогли адекватно представить, как люди и процессы могут производить разные результаты. В кризисные моменты у вас должен быть налажен настолько близкий контакт, чтобы не осталось места для сюрпризов.

e. Изучите на один уровень ниже ваших прямых подчиненных. Вы не сможете понять, как ваш непосредственный подчиненный управляет другими людьми, пока не узнаете его прямых подчиненных и не понаблюдаете за их поведением.

f. Непосредственные подчиненные тех людей, которые отчитываются перед вами, должны иметь возможность обратиться к вам с возникшими проблемами. Это отличная и полезная форма ответственности, идущей снизу вверх.

g. Не верьте людям на слово. Ответы, которые вам предлагают, могут быть ошибочными, так что время от времени проверяйте информацию повторно, особенно если она кажется вам сомнительной. Некоторые руководители неохотно занимаются этим, считая такой подход проявлением недоверия к сотрудникам. На это я могу ответить, что именно так доверие можно завоевать или утратить. Если сотрудники знают, что вы можете перепроверить их информацию, они будут готовиться тщательнее, а вы поймете, на кого можете положиться.

h. Учитесь слышать. Со временем вы научитесь выделять те вербальные конструкции, которые сигнализируют, что сотрудник настроен скептически или не смог правильно применить нужные принципы. Например, обезличенное «мы» – явный сигнал, что человек пытается избежать признания ошибки.

i. Лучше, если ваши проверки будут прозрачными, а не частными. Это помогает обеспечить их качество (так как другие могут прийти к собственным выводам) и укрепит атмосферу честности и прозрачности.

j. Приветствуйте проверки. Важно положительно относиться к факту, что вас кто-то проверяет, поскольку никто не может оценивать себя объективно. При проверке важно сохранять спокойствие. Вероятно, реакция эмоционального низшего «я» будет примерно такой: «Ты придурок, потому что ты против меня и заставляешь меня чувствовать себя некомфортно». В то время как высшее «я» должно думать: «Замечательно, что мы можем настолько честно обменяться мнениями и убедиться, что я все делаю правильно». Прислушайтесь к своему высшему «я» и не забывайте, что человеку, который вас проверяет, тоже очень непросто. Если вы спокойно пройдете этот процесс, это пойдет на пользу компании, вашим отношениям с человеком, который проводил проверку, и закалит ваш характер.

k. Помните, что людям, которые придерживаются определенного образа мышления и действий, может быть сложно общаться с теми, кто мыслит и действует по-другому. Представьте, что вы должны объяснить, на что похож аромат розы, человеку, лишенному обоняния. При всей точности вашего описания оно не сравнится с практическим опытом. То же самое касается разницы в образе мышления. Это похоже на «слепые зоны»: если у вас есть «слепая зона» (а они есть у всех), вам сложно понять, что находится внутри ее пределов. Работа с этой разницей требует безграничного терпения и непредубежденности, а также выслушивания мнений других людей, способных дополнить картину.

l. Тяните за все подозрительные ниточки. Это полезно делать, потому что: 1) мелкие неприятности могут быть признаком серьезных глубинных проблем; 2) разрешение небольших разногласий в восприятии может предотвратить серьезное расхождение во взглядах; 3) когда вы стремитесь создать корпоративную культуру с приоритетом в виде высокого качества, необходимо постоянно выявлять проблемы и разрешать их, какими бы незначительными они ни казались (в противном случае вы рискуете подать пример, что приемлете посредственность).