Плохой управленческий учет – верный признак дурного управления компанией.

Вам нужен управленческий учет, который:

• показывает, что происходит с экономикой бизнеса, т. е. отражает прошлое, настоящее и будущее;

• дает возможность увидеть, что идет правильно, а что нет и где необходимо принять меры;

• позволяет спрогнозировать результаты при различных сценариях;

• помогает отслеживать прогресс относительно планов и целей, укрепляя ответственность ведущих менеджеров;

• позволяет делать все это точно, осознанно и оперативно.

Управленческую отчетность не следует путать с финансовой и налоговой отчетностью. Данные управленческого учета – это внутренние инструменты управления для генерального директора, финансового директора и линейных менеджеров компании.

Мне нравится формат представления данных объемом не более одной обычной страницы или электронной таблицы, где отчет о прибылях и убытках сводится к указанию операционной прибыли до уплаты процентов и налогов, отражается операционный денежный поток и внизу приводится набор ключевых статистических данных и операционных показателей. Мне также нравятся поквартальные сводки за период в два года, где фактические данные за прошлый год и бюджетные показатели сопоставляются с фактическими данными за текущий период.

Если вы хотите иметь не больше десятка показателей, нужно решить, какая информация для вас важнее всего. Я предлагаю такую последовательность действий.

1. Определите затраты, кроме затрат на персонал, которые связаны или должны быть связаны с получением дохода и изменяются вместе с ним, – себестоимость реализованной продукции или переменные затраты.

2. Определите затраты, связанные с персоналом (заработная плата, дополнительные и социальные выплаты, командировочные и представительские расходы).

3. Составьте перечень прочих затрат, которые не зависят напрямую от изменения дохода или численности персонала, – оборудование, услуги сторонних организаций, маркетинг, ИТ и связь, подряды и аутсорсинг.

4. Объедините статьи затрат в группы, которые соответствуют распределению сфер ответственности ведущих менеджеров.

Итак, вышеприведенная таблица может приобрести следующий вид.

Из этой таблицы хорошо видно, что:

• себестоимость реализованной продукции составляет 20 % дохода, т. е. каждый вырученный от продажи доллар приносит 80 центов валовой прибыли, из которой необходимо покрыть все постоянные и частично постоянные затраты;

• затраты на персонал составляют основную долю прочих затрат; затраты в расчете на сотрудника инженерно-технической службы растут очень быстро и отражены как ключевой показатель;

• все группы затрат четко соотносятся со сферами ответственности ведущих менеджеров.

Существует множество других способов группировки и представления данных по затратам в целях управленческого учета. Возможно, вам потребуется более глубокая детализация затрат для каждого отдела/службы, например выделение новых продаж, работы с клиентами, технической поддержки и маркетинга. Если в вашей компании несколько подразделений, данные управленческого учета должны отражать их вклад, а также затраты на общие централизованные функции. Можно снабдить отчетность примечанием со сводкой стандартных статей затрат: электроэнергия, телекоммуникации, налоги на фонд оплаты труда.

Цель – получить такую управленческую отчетность, которая позволяет увидеть и понять реальную экономику бизнеса и наладить эффективное управление им.

Есть одно хорошее правило: сосредоточивать основное внимание и усилия там, где можно получить наибольшую и быструю отдачу.

Я называю это подходом АВС к снижению затрат. Если вы перечислите все возможные способы и варианты снижения затрат в порядке их потенциального влияния на конечные результаты, то обнаружите несколько А с максимальной отдачей, несколько В со средней отдачей и длинный список С, где каждая идея стоит немного. (Обратите внимание, АВС в данном случае не имеет отношения к понятию Activity-Based Costing, т. е. к учету затрат по видам деятельности.)

Этот подход хорошо соотносится с принципом 80/20 – 20 % лучших идей обеспечивают 80 % возможного снижения затрат. Это одна из тех прописных истин, которую люди знают, но игнорируют. Они упрямо тратят 80 % времени и сил на вещи, которыми не стоит заниматься. Они думают, что готовят почву для великих дел, но так никогда до них и не доходят.

Чтобы не отклоняться от подхода АВС или 80/20, я помещаю все возможные действия по снижению затрат в простую матрицу, показанную ниже. В ней по горизонтали оценивается потенциальное влияние затрат, ожидаемый размер будущей экономии за 5– или 10-летний период без учета практических аспектов реализации. По вертикали оценивается вопрос практичности. Насколько быстро и легко добиться такой экономии? Или же мне придется работать над этим много лет, преодолевая всевозможные препятствия: внутреннюю политику, трудовое законодательство, правительственные постановления, противодействие партнеров, долгосрочные контракты?

Из этой матрицы становится ясно, за какие идеи стоит взяться в первую очередь, а какие оставить на потом или же вовсе положить в дальний ящик:

• в левой верхней ячейке находятся стопроцентные выигрышные идеи: весомое снижение затрат, быстрое и простое осуществление. Это приоритеты № 1;

• теперь перемещаемся к верхней правой ячейке, где находятся наши приоритеты № 2: пусть не такие большие возможности, зато быстрые результаты;

• затем переходим к левой нижней ячейке: большие возможности, но из разряда тех, о которые можно зубы обломать, поэтому стратегия здесь – работать спокойно и упорно, постепенно преодолевая препятствия;

• идеи, попавшие в нижнюю правую ячейку, следует задвинуть в дальний угол: за них можно браться лишь в том случае, если ничего другого не остается.

В числе моих клиентов была компания из сферы информационных технологий, имевшая офисы в трех европейских странах. Один офис занимался обработкой данных и сетевыми операциями, другой – разработкой и поддержкой программного обеспечения (ПО), третий – всеми коммерческими операциями, такими как продажи и финансы. Мы разработали перечень мероприятий по снижению затрат на общую сумму в $250 млн за пять лет:

• объединить три офиса в один: $50 млн;

• передать на аутсорсинг сетевые операции и обработку данных: $60 млн;