Вам нужно перехватывать и контролировать денежные затраты в момент принятия решения, в момент фактической траты. При реализации программы снижения затрат необходимо перевести управленческий учет на кассовый метод, а затем трансформировать его данные в привычное представление во избежание многочасовых дебатов о том, что значат эти цифры.

В этом примере тенденция изменения денежных затрат существенно отличается от тенденции изменения затрат в отчете о прибылях и убытках. В последнем случае мы видим снижение затрат со 100 до 94, что кажется хорошей новостью. Но этим снижением мы полностью обязаны уменьшению амортизационных отчислений: подошел к концу учетный срок использования приобретенных несколько лет назад активов. Если убрать амортизацию, то можно увидеть, что операционные затраты выросли с 70 до 76, т. е. пока что мы не сумели взять их под контроль. После добавления капзатрат ситуация становится еще хуже – наши капзатраты намного превышают амортизационные отчисления, а совокупные денежные затраты возрастают со 105 до 116. Решения о таких капиталовложениях были приняты опрометчиво, учитывая, что они будут списываться на счет прибылей и убытков в течение следующих нескольких лет, поэтому нам нужно уже сегодня пересмотреть их в сторону понижения.

На пике бума доткомов и телекоммуникационных компаний в 2000 г. инвестиционные банки искали способы обосновать нереальную оценку стоимости бизнеса. Как известно, одним из ключевых показателей стоимости компании является коэффициент «цена/прибыль»: если компания стоит $100 млн, а ее прибыль составляет $5 млн, ее коэффициент «цена/прибыль» равен 20. В 2000 г. эти коэффициенты, рассчитанные общепринятым методом, выглядели откровенно абсурдными, достигнув пиковых значений за всю историю фондового рынка.

Поэтому банки придумали новый метод исчисления прибыли, позволяющий сделать прибыли выше, а коэффициент «цена/прибыль» ниже. Новый метод получил название EBITDA: прибыль до вычета процентов, налогов и амортизационных отчислений. Возможно, и вправду имеет смысл не учитывать проценты, налоги и амортизацию нематериальных активов, но не учитывать амортизацию основных средств – это абсурд. Руководители телекоммуникационного сектора не могли поверить в свою удачу и принялись сорить капзатратами, создавая огромные избыточные мощности в глобальных телекоммуникационных сетях. Но потом пузырь лопнул, и все вдруг осознали, что затраты – это все-таки затраты, даже если они распределяются по бухгалтерским книгам на много поколений вперед.

Я попытался запатентовать собственную разновидность EBITDA, которую назвал EBAPTA (earnings before any payments to anybody): прибыль до вычета каких-либо платежей; и еще один, мой любимый показатель – простое R: доход (revenue). К сожалению, ни Merrill, ни Goldman почему-то не заинтересовались предложением купить у меня эту интеллектуальную собственность.

Если в вашей компании несколько подразделений, которые занимаются примерно одним и тем же, у вас есть отличная возможность повысить эффективность управления затратами через налаживание обмена передовым опытом.

Скажем, вы управляете сетью из 20 магазинов модной одежды. Вы задаете общие нормативы по численности персонала, мерчандайзингу, уровню удовлетворенности покупателей, эффективности продаж и т. д. и предлагаете директорам управлять магазинами в соответствии с ними. Но результативность остается разной. Одни менеджеры лучше других находят более эффективные методы работы. Другие более умело управляют делами. Если вы сумеете выявить эти магазины и определить, почему они работают лучше других, то сможете распространить их опыт по всей сети.

Такой подход гораздо лучше, чем придумывать что-либо и спускать сверху. Это рождается на местах. Это результат множества микрорешений и нововведений, множества проб и ошибок, а также непрерывной микроконкуренции.

Но чтобы выделить этот передовой опыт, вам необходимо провести предварительную работу. Прежде чем делать какие-либо выводы, вы должны поместить всех игроков в равные условия.

Скажем, вы хотите узнать, в каком магазине самая высокая эффективность персонала, исходя из такого показателя, как объем продаж на одного сотрудника в день. На первый взгляд магазин № 9 уверенно выходит победителем с дневной выручкой в расчете на сотрудника в размере $1000.

Но вы не уравняли шансы игроков. Чем крупнее магазин, тем легче составить оптимальный график работы персонала и тем меньше административно-управленческого персонала требуется в расчете на продавца. Поэтому у больших магазинов эффективность заведомо будет выше.

Копните глубже, и вы увидите, что магазин № 9 – один из самых крупных в вашей сети и на самом деле далеко не так эффективен, как можно ожидать, исходя из объемов продаж. Настоящим образцом эффективности является относительно небольшой магазин № 17, несмотря на то что там дневная выручка на сотрудника не превышает $800. Для своей весовой категории он показывает непревзойденные результаты. Но если не подойти взвешенно, то можно получить неверные выводы.

Теперь вам нужно узнать, как магазин № 17 добивается такой эффективности продаж. Побеседуйте с руководством и персоналом, понаблюдайте за работой магазина и проделайте то же самое с контрольной группой менее эффективных магазинов.

Такой подход можно применить к офисам продаж и командам торговых представителей, контактным центрам, заводам, специалистам по техобслуживанию и даже к накладным расходам в различных подразделениях компании.

Моя жена работает в отделе научно-популярных программ BBC, который занимается производством документальных фильмов. Прелесть работы в большой организации с большим ассортиментом продукции – в данном случае в крупнейшей в мире телекомпании – заключается в возможности видеть широкое разнообразие подходов к тому, что вы делаете. Какие программы не укладываются в бюджет, а какие экономят и по каким причинам? Какие телепрограммы приносят наибольшую отдачу на вложенные деньги с точки зрения зрительской аудитории и критиков? Какое сочетание затрат на подготовку, производство и постпроизводство телепрограмм позволяет получить максимальное качество и результаты при равных затратах?

Практика обмена передовым опытом лучше всего работает на основе внутренних данных. Если возникают сомнения, у вас имеется 100 %-ный доступ к реальным данным, чтобы подтвердить правильность того или иного подхода.

Наладить обмен опытом с коллегами извне – компаниями, работающими в той же отрасли, – более сложно. Консультанты продают исследования в этой области под маркой конкурентного бенчмаркинга или изучения лучшей практики. Я никогда не видел отличных результатов. Бо́льшая часть времени тратится на обсуждение того, почему та или цифра не может служить ориентиром для сравнения, и в конечном счете вы приходите к выводу, что конкуренты смотрят вещи иначе. Результат: никаких конкретных программ действий и пометка «интересно, вернуться к этой теме в следующем году».