Единственная ситуация, когда действительно можно перенять опыт конкурента, – это когда вы поглощаете конкурирующую компанию, работающую в том же бизнесе, или сливаетесь с ней. Тогда вы получаете свободный доступ к информации и можете убедиться, что сравниваете яблоки с яблоками. Это уникальный шанс: две компании практикуют различные подходы к одним и тем же видам деятельности, и теперь появляется возможность узнать, какой из подходов лучше. Быстро хватайтесь за эту возможность – очень скоро компании полностью сольются, и разница исчезнет.

Хотя конкурентный бенчмаркинг редко оказывается эффективным, некоторые формы конкурентного анализа могут быть полезными для управления затратами. Их главная ценность состоит в возможности сопоставления структуры затрат, а не детального сравнения организационных процессов и операций.

Некоторое время назад я работал с крупной европейской авиакомпанией, традиционным авиаперевозчиком с полным сервисом, которому нужно было убедить профсоюз в необходимости изменения численности персонала, трудовой практики и заработной платы. Мы сумели доказать, что большинство конкурентов стабильно снижали удельные операционные затраты на протяжении предыдущих 10 лет, тогда как моему клиенту удавалось только удерживать их на одном уровне. Мы также смогли продемонстрировать преимущество в структуре затрат (в производительности и зарплатах), которым располагали наши новые конкуренты: низкозатратные авиаперевозчики на ближние расстояния и азиатские авиаперевозчики на дальние расстояния. В обоих случаях цель заключалась не в достижении абсолютной точности анализа, которую можно оспорить, а в определении общего направления и получении выводов, которые помогали начать конструктивную дискуссию с профсоюзами об изменении условий коллективных договоров.

Конкурентный анализ также помогает отделить различия в структуре затрат, обусловленные операционной спецификой, и увидеть новые возможности. Например, один мой американский клиент очень гордился тем, что его соотношение затрат на обслуживание и объемов продаж было намного лучше, чем у конкурентов. Однако более глубокий анализ показал, что такой коэффициент был тесно связан с географической плотностью потребителей и средним размером потребителей. По обоим параметрам мой клиент имел существенное преимущество перед конкурентами. Это было хорошо с точки зрения прибыльности, но не с точки зрения эффективности по затратам – после введения поправки на структурные различия оказалось, что затраты на обслуживание у моего клиента в действительности были намного выше, чем у конкурентов, поэтому мы запустили программу снижения затрат. Если бы не грамотный конкурентный анализ, эта возможность так и осталась бы нереализованной.

Оплата труда работников, штатного персонала – самая сложная в управлении статья затрат. Из-за сложности и эмоциональности этой темы ее обычно оставляют напоследок в любом разговоре о затратах и программах сокращения затрат. Я предлагаю отказаться от этого стереотипа и обратиться к теме персонала до того, как мы возьмемся за более простые задачи, например отношения с поставщиками.

Во-первых, затраты на персонал очень вязкие. Когда люди числятся в штате, избавиться от них очень трудно, даже если они откровенно плохие сотрудники. Как ни парадоксально, но большинство организаций делает прямо противоположное: повышает им зарплату, продвигает по службе и передает в подчинение штат помощников.

Никому не хочется быть плохим парнем, который увольняет людей, отказывает в повышении и указывает подчиненным на нерадивость. Все стараются по возможности избегать таких разговоров и неприятных решений – давайте подождем еще годик и дадим ему возможность исправиться, а пока попросим кого-нибудь еще разобраться с этой проблемой.

В странах Запада закон строго охраняет интересы наемных работников. Сокращение персонала может быть очень медленным и дорогостоящим процессом, а в некоторых случаях и вовсе невозможным. Компания или отдельный менеджер легко могут стать объектами судебного преследования за дискриминацию или несправедливое увольнение. И даже если компания балансирует на грани банкротства, сотрудники редко соглашаются на уменьшение заработной платы.

Во-вторых, персонал – это главный источник затрат, которые постоянно растут в реальном исчислении. Зарплаты в Европе и Северной Америке в долгосрочной перспективе увеличиваются быстрее инфляции на 1–2 % в год. Конечно, это объясняется ростом производительности, что хорошо для экономики и благосостояния граждан. Однако для любого бизнеса их рост – постоянный источник головной боли.