Таким образом, заключение сделки с «саботажником» не сильно отличалось от торговли на товарной бирже.

Преимущество получала та сторона, которая знала больше и могла наилучшим образом использовать любую разницу в уровне осведомленности участников сделки. Лучшим вариантом было заставить продавцов теряться в догадках и быть настороже.

Когда Хэммонд и Бакнум вели переговоры по трудовому контракту, они обычно общались со старшими менеджерами или владельцами небольших частных фирм.

Обычно они добивались заключения нового трудового договора за один или два месяца. Но с Koch Industries все было иначе.

Когда момент вести переговоры настал, Хэммонд и Бакнум встретились с командой профессиональных переговорщиков, чья постоянная работа заключалась в поездках по стране и заключении трудовых соглашений на предприятиях Georgia-Pacific. Они обучались своему мастерству в ведущих юридических фирмах и консалтинговых компаниях страны и зарабатывали на жизнь тем, что отражали атаки профсоюзов. Этот навык был весьма востребован и хорошо оплачивался. Рынок людей, профессионально занимающихся ослаблением силы профсоюзов, процветал, и руководство IBU знало об этом.

Команда переговорщиков IBU, напротив, состояла из рядовых работников склада. Они были избраны коллегами в переговорный комитет из шести человек и должны были помогать Хэммонду и Бакнуму. Некоторые члены комитета никогда раньше не вели переговоров о заключении контракта. Главным переговорщиком в комитете 2010 г. был Дэвид Фрэнзен, давний коллега Хэммонда, который имел горячий нрав и репутацию скандалиста.

Команда IBU должна была за несколько недель научиться искусству ведения переговоров о заключении трудовых соглашений. У них не было денег нанимать консультантов и времени, чтобы искать в LinkedIn людей с такими навыками, как «организация труда» или «солидарность». Тем не менее команда IBU сделала все, что могла. Они получили поддержку от двух преподавателей Университета Орегона, которые предложили обучение для представителей местных профсоюзов в рамках программы под названием «Центр образования и исследований в области труда», или сокращенно LERC (Labor Education & Research Center). Когда IBU обратился за помощью, университет прислал Линн Фикин женщину с мягким тихим голосом и густыми седыми волосами, в речи которой остался среднезападный акцент после ее многолетнего проживания в Висконсине. Фикин работала с профсоюзами на Среднем Западе, прежде чем переехала преподавать в Орегон. К ней присоединился профессор Рон Тенинти, говорящий очень быстро эксперт по трудовым договорам, который, похоже, с радостью проводил долгие часы, перебирая мелочи из трудовых соглашений.

Фикин и Тенинти прибыли в здание Профсоюза портовых рабочих и провели интенсивный учебный курс для команды IBU в большом конференц-зале, попасть в который можно было, пройдя по коридору от офиса IBU.

Команда собралась за большим складным столом, расположившись в офисных креслах на колесиках. Стена за местом во главе стола была украшена черно-белыми изображениями, иллюстрирующими дни славного прошлого Профсоюза портовых рабочих: портретами бывших президентов профсоюза, хмуро смотрящих вниз с фотографий, снимками с мест разгрузки судов и изображениями профсоюзных собраний. В дальней стене за столом было большое окно, из которого открывался вид на ряд сосновых деревьев, посаженных на улице возле здания профсоюза. IBU сдал конференц-зал в аренду на весь день, который обещал быть долгим.

Во время многочасовой серии лекций Фикин ознакомила команду IBU со стандартным юридическим процессом заключения договоров. При проведении переговоров существовал ряд обязательных шагов, а также множество юридических ловушек, которых переговорному комитету следовало избегать. Однако главной целью Фикин было научить переговорщиков из IBU более глобальным вещам.

Она хотела научить их тому, как можно заключить лучший возможный контракт, когда они столкнутся с опытными специалистами по ведению переговоров. Главной ее идеей было не полагаться на свое красноречие. Словесные баталии, разыгравшиеся в стенах переговорной, на самом деле были менее важны, чем происходящее за ее пределами.

Именно соотношение сил — баланс или дисбаланс рычагов воздействия между работодателем и работником — в итоге определяло, кто выиграет, а кто проиграет в переговорах по контракту.

Команда IBU интуитивно понимала, что это соотношение не в их пользу. Количество членов профсоюзов в Америке уменьшалось практически каждый год в период с 1975 по 2010 г. К тому времени, когда IBU был готов вступить в борьбу с Koch Industries, лишь около 10 % работников, получающих заработную плату, состояли в профсоюзе. Эта тенденция привела к смещению центра тяжести на рынке труда: теперь не объединенные в профсоюз работники обладали наибольшим влиянием, отнимая заработную плату и льготы у работников, состоящих в профессиональных организациях. В то время, как у большинства работников не было гарантированного рабочего места или повышения заработной платы, такие привилегии, выигранные профсоюзами, казались несправедливыми.

Другие культурные изменения вынудили профсоюзы отступить. В 1970-х гг. компаниям было трудно массово увольнять рабочих во время забастовок и вместо них нанимать новых. Отчасти это было связано с прочностью заслона пикетчиков, но также это было связано и с тем, что нанимать других рабочих вместо бастующих считалось неэтичным. Ситуация изменилась в 1981 г., когда Рональд Рейган уволил бастующих федеральных авиадиспетчеров и нанял других. Рейган не менял никаких законов, он просто подал пример. После этого забастовка стала гораздо более рискованным мероприятием для работников.

Однако Тенинти и Фикин вселили в команду IBU надежду. Тенинти отметил, что ни одна компания не хочет участвовать в затяжном трудовом конфликте. Тенинти объяснил, что IBU должен показать Koch Industries, что профсоюз силен и его члены сплочены и едины. «Ваша задача — убедить работодателя в том, что лучше с вами договориться, чем драться, — вспоминает Тенинти. — В этом, по правде говоря, и заключается основная цель.

Именно на этом всегда была основана деятельность профсоюзов». Этот разговор очень вдохновил таких ребят, как Дэвид Фрэнзен. Всю свою взрослую жизнь (за исключением трех лет службы на флоте США) он был водителем вилочного погрузчика. Каждый его шаг на работе контролировался начальством и системой организации труда. Теперь же ему выдался шанс ответить.

После всего того, что случилось дальше, Фрэнзену будет сложно вспомнить то чувство надежды и вдохновения, которое он испытал в тот момент. «С тех пор было выпито много банок пива, — сказал он. — Куча плохих воспоминаний».

Первая переговорная встреча прошла на складе Georgia-Pacific, в конференц-зале на втором этаже. К

Бакнуму присоединились Хэммонд и шестеро переговорщиков, работавших на складе. В команде Koch Industries было трое менеджеров со складов, но они были не слишком разговорчивы. Команду Koch Industries возглавлял Дон Барнард, специалист по ведению трудовых переговоров, которого Georgia-Pacific прислала самолетом из Атланты. Барнард был вежлив, но его лицо было непроницаемо. Он поздоровался и сразу же приступил к работе.