Корпоративная жадность была осуждена. Качества рабочего человека превознесли. Бакнум сидел рядом со сценой, и на лице его была сардоническая улыбка, когда его кто-то сфотографировал. Его выражение лица было почти болезненным. В митинге, да и в протесте в целом, было чтото такое, что не вписывалось в общую картину современного американского политического курса. Даже в эпоху Обамы американский образ жизни стал ориентирован на индивидуальные достижения. Это была страна, которая боготворила своих предпринимателей, своих звездных спортсменов и своих знаменитостей, которые всего добились сами. Было что-то почти… неприличное в таком публичном собрании людей, требовавших большую зарплату. Возгласы и крики раздавались над площадью, отражались от ближайших небоскребов и растворялись в пустоте. Освещение в СМИ было крайне вялым, внимание к митингу было минимальным.

Наверное, самым главным было то, что мероприятие прошло в нескольких милях от склада. Марширующие прошли по улицам центра города, но их целью было привлечь внимание, а не замедлить производство. О митинге Кен Харрисон узнал от знакомых в Портленде. «Я живу в Атланте, — сказал он. — Это никак на меня не повлияло».

Протест не нанес никакого вреда Koch Industries, но зато он не дал угаснуть огню в сердцах членов IBU. Хэммонд и Бакнум решили использовать это. Они назначили голосование по условиям контракта, которые предлагал Кен Харрисон. Если бы члены профсоюза проголосовали против, это могло бы усилить позиции IBU, привлечь внимание общественности и заложить основу для забастовки.

Голосование по контракту состоялось в большом зале на первом этаже зала здания Профсоюза портовых рабочих.

Помещение представляло собой архитектурное воплощение профсоюзной борьбы. Вдоль одной из стен висел большой белый баннер, на котором был текст стихотворения в прозе «Скэб» писателя и журналиста Джека Лондона. Первые слова были такими: «После того как Бог закончил сотворение гремучей змеи, жабы и вампира, у него осталась немного отвратительной массы, из которой он сделал скэба». Так стихотворение начиналось, и по мере продолжения автор все злее отзывался о рабочих, которые готовы пройти сквозь ряды протестующих. На другой стене сентиментальная фреска запечатлела дни славного прошлого Профсоюза портовых рабочих: на ней были изображены фигуры рабочих, мужественно и уверенно стоявших среди подъемных кранов и грузовых судов.

Похоже, что, когда работники Georgia-Pacific пришли голосовать за подписание контракта, они были буквально опьянены окружающей обстановкой.

Тем не менее результаты голосования удивили всех. Все рабочие до единого участвовали в голосовании, и ни один из них не поддержал подписание договора. «Портовые рабочие… были просто потрясены его условиями. Никогда они не видели ничего подобного», — вспоминал Хэммонд.

Профсоюзные рабочие вышли из зала ликующими. Они были полны решимости победить братьев Кох. IBU проинформировал команду Харрисона о случившемся.

Команда планировала вернуться за стол переговоров, у нее появились новые инструменты воздействия и силы продолжать борьбу. «Все они буквально светились от удовольствия», — вспоминал Фрэнзен. «Ну мы им сейчас все выскажем, мы им покажем. Мы своего добьемся», — говорили члены профсоюза.

А затем случилось то, чего не ожидал никто. Кен Харрисон отказался с ними встречаться. По мере того как время шло, а Харрисон не приезжал, боевой дух профсоюза начал утихать. Фрэнзен и его коллеги получили то единственное, в чем они нуждались меньше всего. Им дали время, чтобы все обдумать. И Koch Industries знала, как заставить их задуматься.

В течение 2010 г. Эйбел Уинн внес последние штрихи в свое исследование посвященное поиску способов победы над «саботажниками». В сентябре он представил результаты в рецензируемом издании под названием.

«Журнал экономического поведения и организации». У

Уинна были основания для оптимизма по поводу того, что его работа будет отобрана для печати. Его данные выявили нечто весьма удивительное. Ранние данные, полученные в ходе эксперимента, говорили, что, возможно, «саботажника» победить не удастся. Различные стратегии могут подорвать рычаги воздействия «саботажника», но полностью он не может быть ликвидирован. Однако была одна стратегия, которая практически решила проблему «саботажников». И данные относительно результатов этой стратегии просто поражали. Лучший способ победы над «саботажником» — это дать ему понять, что его земля может перестать представлять ценность.

Уинн обнаружил этот факт, когда в ходе его экспериментов виртуальные землевладельцы были разделены на группы и затем им дали понять, что некоторые из них могут потерять возможность участвовать в сделке, если будут торговаться слишком упорно. В этом сценарии трубопроводная компания хотела приобрести землю, на которой можно было бы проложить маршрут, но могла пойти и альтернативным путем. В этом случае не было необходимости уговорить всех землевладельцев продать свой участок под строительство газопровода.

Компания могла бы проложить маршрут, не используя территорию некоторых землевладельцев.

Такая стратегия с точки зрения трубопроводной компании создавала прекрасную динамику. Этот подход создал конкуренцию между землевладельцами. Это привело к тому, что каждый продавец гораздо осторожнее диктовал свои условия, поскольку помнил о существовании соседей, которые также участвовали в сделке. Все начали оглядываться друг на друга и беспокоиться, как бы их не обошли, если они слишком долго будут отстаивать высокую цену. «Существование конкуренции полностью устраняет эту проблему, — сказал Уинн. — Все стали намного сговорчивее».

Выяснилось, что у работников IBU были внешние конкуренты и их руководство на складе постоянно напоминало об этом.

Пока профсоюз ждал встречи с Харрисоном, работники склада ежедневно отчитывались о своей работе. Кроме того, они продолжали регулярно посещать групповые собрания со своими начальниками. Во время этих встреч руководство обсуждало повседневные вопросы, но при этом обращало внимание и на кое-что еще: на неослабевающую конкуренцию, с которой предприятие сталкивалось каждый день. Деннис Тримм, менеджер склада, который в свое время помогал внедрить систему организации труда, сказал, что основная мысль, звучавшая на многих таких собраниях, была проста: «Завтра на твоем месте может работать другой». Работникам показывали слайды с подборками данных об эффективности складов в Портленде, которые Тримм просматривал не реже одного раза в месяц. Эти данные сравнивались с результатами других распределительных предприятий, входящих в сеть Georgia-Pacific. Склады в Портленде обычно занимали лидирующие позиции, но им приходилось бороться за то, чтобы каждый день находиться вверху рейтинговой таблицы. Другие предприятия, отнюдь не случайно, представляли собой не входящие в профсоюз цеха, на которых работали внешние подрядчики. Сторонние подрядчики конкурировали друг с другом и с IBU, стараясь предложить Georgia-Pacific свои услуги по более низкой цене. В Koch Industries каждый день думали, стоит ли заменить команду IBU людьми со стороны.

Пыл от принятого решения не голосовать за подписание контракта начал угасать. Фактически он стал помехой.