Бакнум смотрел, как Барнард водрузил на стол толстую папку-регистратор. Вместо битвы, к которой готовилась команда IBU, их ждал бюрократический процесс, которым руководил неулыбчивый, но чрезвычайно любезный и безобидный Дон Барнард. Он внимательно выслушал предложения IBU. Ежегодное повышение зарплаты.

Увеличение расходов на здравоохранение. IBU даже нанял внешнего специалиста, чтобы разработать новые правила для программного обеспечения системы организации труда, которые могли бы сделать рабочий день чуть менее утомительным для сотрудников.

Барнард все это выслушал и сверился с данными в папке-регистраторе, после чего перечислил команде IBU, какие из данных пунктов можно выполнить. Для начала членам IBU нужно отказаться от текущего плана медицинского обслуживания и перейти на программу медицинского страхования Koch Industries. Только после выполнения этого пункта можно начинать думать о переговорах относительно повышения заработной платы.

Кроме этого, проблемой была и профсоюзная пенсионная программа. Koch Industries предпочитала, чтобы сотрудники были включены в осуществляемый компанией план «Фороу-уан-кей» (наиболее популярный пенсионный план частной пенсионной системы в США).

Барнард был согласен с тем, что в правила поведения на рабочем месте нужно внести изменения: их необходимо значительно ужесточить. В частности, было необходимо скорректировать политику в отношении сотрудников, отсутствующих на рабочем месте. Складские работники слишком легко могли прогулять работу и избежать дисциплинарных взысканий. Koch Industries предложила политику прогулов, которая позволяла сотрудникам пропускать не более 1 % от общего запланированного времени работы.

Ни Хэммонд, ни Бакнум, ни кто-либо другой в команде IBU раньше не сталкивался ни с чем подобным. Обычно профсоюз требовал повышения зарплаты на 6 %, а компания предлагала 3 %. Сейчас профсоюз просил 5 %, а взамен ему предложили полностью пересмотреть все трудовое соглашение.

Предложение о том, чтобы члены IBU отказались от существующего плана медицинского обслуживания, было особенно оскорбительным. План медицинского обслуживания работников склада с 1960-х гг. принадлежал и управлялся IBU и регулировался через трест медицинской помощи. Он был собственностью профсоюза, контролировался им, и правила устанавливались также IBU.

Когда представители Koch Industries раскрыли правила собственного плана здравоохранения, стало очевидно, что там нарушено почти все, за что выступает профсоюз. В медицинском страховом плане Koch Industries использовалась членская программа в так называемом «стиле кафетерий»: ее участники могли сами выбирать уровень медицинского покрытия. Это означало, что молодой работник, не состоящий в браке и не имеющий детей, может делать ежемесячный страховой платеж в размере $150. С другой стороны, работник старшего возраста, у которого четверо детей, ежемесячно может платить $500. В страховой программе IBU каждый сотрудник платил одну и ту же сумму. Не состоящий в браке работник платил $300. Отец четверых детей платил

$300. Это было экономическим воплощением солидарности профсоюза. Медицинский план Коха официально устанавливал разграничения между работниками. Водители и так уже соревновались друг с другом по рейтингу в системе организации труда. Теперь и в программе медицинского страхования каждый стал бы сам за себя.

Команда переговорщиков Koch Industries настаивала, что их предложения — это не просто способ сэкономить деньги, а отражение принципов компании. Сотрудники должны были действовать как владельцы и предприниматели.

Именно поэтому Koch Industries не только хотела, чтобы работники присоединились к программе медицинского обслуживания в «стиле кафетерий», но и хотела, чтобы работники тратили больше денег из своего кармана на страховые взносы. До этого в соответствии со страховым планом IBU ежемесячный взнос сотрудника полностью покрывал медицинские расходы. Теперь Koch Industries настаивала на том, что оплачиваться будет лишь 80 % от стоимости услуги, а оставшуюся часть сотрудники берут на себя. Логика такого предложения восходит к самым истокам Управления на основе принципов свободного рынка. Чарльз Кох считал, что если услуга достается сотруднику бесплатно, то он будет злоупотреблять ею.

Сотрудники должны были быть заинтересованы в том, чтобы не слишком часто прибегать к услугам медицинского страхования.

Принципы Коха усложняли ход переговоров. Трудно было достичь компромисса, когда Кох считал, что подход профсоюза был пагубным и неверным. И все же члены IBU пытались спорить. Тогда-то они и обнаружили в методе.

Koch Industries раздражающую закономерность. Допустим, Дэвид Фрэнзен или Стив Хэммонд предлагали Барнарду какую-то идею. Тот кивал и говорил, что ему нужно связаться с Атлантой, чтобы обсудить ее. Команда IBU приходила к выводу, что Барнард не отвечает за ход процесса и нуждается в получении разрешения из штабквартиры. После того как члены IBU выдвигали предложение, команда Koch Industries собирала вещи, вставала и выходила из переговорной, обещая вернуться в ближайшее время с ответом.

Шли часы. Наступал полдень. Бакнум звал переговорный комитет на обед. Парни ходили по тротуару, курили и говорили по мобильным телефонам. Наконец, команда Koch Industries возвращалась.

«Нам говорили: “Что ж, мы рассмотрели ваше предложение”, — рассказывал Бакнум. — Они не говорили напрямую “нет”. Вместо этого они говорили что-то вроде:

“Вот наше встречное предложение” или “Мы придерживаемся нашего прежнего предложения на одиннадцатой строчке” и так далее. Общение с этими людьми было очень скучным и утомительным».

Koch Industries затягивала сделку еще одним способом: Барнард был готов проводить встречи лишь три дня в неделю. Понедельник был днем приезда, когда Барнард прилетал в Орегон из Атланты. Пятница была днем отъезда, когда он улетал домой. Встречи иногда заканчивались в два часа дня, потому что в это время в Атланте было пять вечера и люди начинали уходить домой с работы.

Переговоры велись в предсказуемом ритме. Утром все садились за стол, и команда IBU вносила предложение.

Люди Koch Industries уходили на несколько часов, возвращались, ни с чем не соглашались и говорили, что на сегодня хватит и пора идти домой. После переговоров, завершенных в четверг, команда Koch Industries возвращалась в Атланту. Иногда проходили недели, прежде чем они могли найти свободную дату для очередной встречи в своем календаре. Девять месяцев переговоров, казалось, не дали никаких результатов. Тем не менее команда IBU не уступала.

Наконец-то маленькая победа. Дон Барнард согласился позволить IBU сохранить свою программу медицинского страхования и не переходить на программу Koch Industries, при условии, что сотрудники IBU первое время будут платить свои деньги. В начале они должны были платить 20 % из своего кармана, а в последующие годы — 25 %.

После стольких часов утомительных переговоров IBU согласились.

Практически сразу после этого события команде IBU сообщили, что Дон Барнард больше не работает в Koch Industries. Им предстояло встретиться с новым специалистом по ведению переговоров. В этом внезапном увольнении было что-то обескураживающее, как если бы дипломата какого-либо враждебного государства казнили прямо у вас на глазах за неподчинение своему правительству. Команда IBU была убеждена, что Барнарда уволили за то, что тот позволил IBU сохранить свою программу медицинского обслуживания, хотя бывший босс Барнарда утверждал, что дело было не в этом.