О процессе ценообразования и дисциплине:

• Альберт М. Бэхни, бывший CEO (2005–2014) и нынешний председатель совета директоров Geberit, лидера мирового рынка санитарных технологий: «Там, где существует активный прайс-менеджмент, четко разработанный процесс ценообразования, однозначные правила определения цен и разграниченная ответственность за реализацию и контроль цен, прибыли будут расти существенно и устойчиво. Если ценообразование делегируется или, что хуже всего, оставляется на откуп рынку, вы никогда не покинете пределов посредственности» [19].

• Джеффри Иммельт, CEO General Electric (2001–2017): «Наши специалисты по продажам лучше обучены и имеют в своем распоряжении лучший инструментарий и системы измерений. Хороший пример – то, что мы делаем для создания ценовой дисциплины. Не так давно анализ нашего ценообразования показал, что именно специалисты по продажам принимают решения почти на $5 млрд. А если учесть и все решения, которые торговые представители имеют право принимать сами, можно видеть, что поставлено на карту. Это самая поразительная цифра, о которой я когда-либо слышал. Мы бы никогда не допустили такого в области издержек. Когда мы говорим о ценах, которые платим, мы их изучаем, составляем карты, работаем над ними. Но когда речь заходит о ценах, которые мы назначаем, мы допускаем халатность».

Мы, однако, хотим предостеречь от слишком сильного вмешательства CEO в конкретные ценовые решения и повседневный процесс ценообразования. На практике вполне обычны примеры, когда CEO заходит за рекомендованные нами рамки – с негативными последствиями. Это подтверждается некоторыми реальными примерами [20].

CEO крупного провайдера логистических услуг взял в привычку наносить визиты главам компаний – ключевых клиентов. Эти клиенты регулярно затрагивали тему цен и пытались получить дополнительные ценовые уступки от CEO логистической компании. Эти встречи подрывали длительные усилия команды по продажам. Но как только CEO прекратил эти визиты, прибыль компании заметно возросла. В целом мы советуем главам компаний и другим топ-менеджерам воздерживаться от участия в переговорах по ценам.

CEO хорошо известной автомобильной компании однажды рассказал нам о крупном расхождении между официальной целью компании – получением прибыли – и реальным поведением компании.

Топ-менеджеры часто подчеркивали важность получения прибыли. Но когда доходило до дела, цели в области объемов продаж и рыночной доли всегда оказывались приоритетными, и всё заканчивалось ценовыми уступками с негативными последствиями для маржи прибыли.

Крупная японская группа компаний в электронной индустрии много лет демонстрировала несоответствующие прибыли. На встрече с топ-менеджерами в штаб-квартире в Токио высказывалось полное согласие по поводу того, что компания должна поднять прибыли на должный уровень и назначать более высокие цены, чтобы добиться капитализации своего премиального бренда. Затем директор по глобальному маркетингу корпорации сказал: «Но если мы это сделаем, то потеряем долю рынка». И всей дискуссии немедля пришел конец. Потеря рыночной доли для этой японской компании была табу, а любые стратегии и тактики, способные привести к подобному результату, вообще не обсуждались. Терпя убытки следующие несколько лет, новый CEO наконец объявил, что с настоящего момента компания сосредоточится на «бизнесе, приносящем высокую добавочную стоимость, а не на расширении рыночной доли».

Когда мы начинали проект для крупного европейского банка, CEO сказал: «Нам нужно значительно увеличить прибыли. Так что мы будем работать над оптимизацией цен, но при одном условии: мы не имеем права терять клиентов, даже одного-единственного. Если газеты сообщат, что клиенты от нас уходят, у меня будут проблемы с правлением». На фоне подобных сигналов со стороны руководства понятно, что достижение оптимальной ценовой стратегии, которая может потребовать расставания с неприбыльными клиентами, дело весьма нелегкое. Конечно, мы в определенной мере понимаем дилемму CEO. В этом случае реальная проблема – это правление.

Очень важно, чтобы топ-менеджеры действовали последовательно в том, что касается цен, и воздерживались от противоречивых сигналов своим сотрудникам. Конкретные цели могут варьироваться по регионам или сегментам рынка, однако их всё равно нужно озвучивать не только четко и последовательно, но и устойчивым образом. Ключ к последнему моменту – это соответствие между прайс-менеджментом и корпоративной культурой. Понятие «корпоративная культура» обозначает систему ценностей и целей компании, которой сотрудники считают себя обязанными следовать. Diller [21] расширяет это понятие и говорит о «ценовой культуре». Осознание ценностей, целей и приоритетов, связанных с ценами, должно укорениться глубоко в умах сотрудников, иначе противоречивое поведение будет наблюдаться снова и снова. Премиальное или люксовое позиционирование цен строится на иных ценностях и компетенциях, чем позиционирование в сегменте низких или очень низких цен. Руководство должно воплощать в жизнь соответствующие приоритеты и постоянно их озвучивать, чтобы они пустили в компании прочные корни.

Важная задача CEO и финансового директора (CFO) – взаимодействие с инвесторами. Это происходит с помощью выездных презентаций, регулярных отчетов, телеконференций и ежегодных встреч с акционерами. В этом контексте цена традиционно не играет видной роли, и это противоречит ее значимости как драйвера курсовой стоимости акций и рыночной капитализации. То же касается и аналитических отчетов.

Процитированные нами выше слова Уоррена Баффета двинули ситуацию в новом направлении. Сегодня цена становится важной темой во взаимодействиях топ-менеджеров с инвесторами и аналитиками [22].

Важный аспект, заслуживающий внимания в контексте лидерства, это понимание ценового вопроса в организации. Речь идет об уровне знаний всех лиц, участвующих в процессе ценообразования: насколько хорошо они понимают ценовые взаимодействия, в какой мере овладели соответствующими методами? Мы часто видим, что понимание цен находится на низком уровне. Обучение и подготовка в основном ограничиваются базовыми методиками вычислений и тактиками ведения переговоров по ценам. Многие компании сильно нуждаются в регулярном усовершенствовании подготовки и обучения по ценовым вопросам.

Персонал по продажам играет центральную роль в реализации цен [23]. В этом разделе мы будем использовать термины «продажи», «группа продаж», «продажники», «специалисты по продажам» и «внешние продажи» как взаимозаменяемые.

Во многих компаниях сам акт продажи осуществляется на территории клиента, откуда и пошло понятие «внешние» продажники. В то же время многие компании имеют и специалистов по внутренним продажам, или внутренних продажников, которые часто вовлечены в осуществление транзакций и, таким образом, оказывают некоторое влияние на реализацию цен.

Сбыт через группу внешних продаж очень популярен в компаниях В2В, где цены почти всегда являются предметом переговоров. Хотя розничные цены назначаются внутренними департаментами, конечная цена закрытия сделки (относящаяся к прибыли) является результатом процесса продажи. Розничные и транзакционные цены зачастую сильно разнятся. Итоговое различие между идеальными и реальными ценами часто относится на счет общего спада рыночных цен, однако истинная причина иногда кроется в плохой работе продажников [3].