Bhardwaj [37] исследовал делегирование ценовых полномочий с той точки зрения, что спрос – это функция одновременно цены и усилий, затраченных специалистами по продажам. Интенсивность конкуренции в обоих направлениях определяет, когда именно стоит делегировать полномочия продажникам. Если усиливается ценовая конкуренция, выгоднее делегировать полномочия. Если нарастает конкуренция в отношении усилий группы продаж, лучший выбор – это централизация полномочий [37, 38]. Исходя из теории контрактов, Mishra и Prasad [27] показывают, что если форма контракта оптимальна, то централизация как минимум так же выгодна, как и делегирование ценовых полномочий [39]. Контракт должен быть составлен таким образом, чтобы в нем раскрывалась персональная информация специалиста по продажам.

В общем, можно утверждать, что теория не предлагает определенных выводов о делегировании полномочий принятия ценовых решений специалистам по продажам. Упомянутые нами исследования приводят аргументацию как за, так и против. Поэтому необходимо тщательно изучать соответствующие обстоятельства и принимать соответствующие решения. Но, несмотря на всё это, комиссии, пропорциональные контрибуционной марже, представляют собой необходимое условие делегирования ценовых полномочий.

Последние теоретические труды говорят в пользу ограничения в делегировании полномочий продажникам.

9.3.1.3. Результаты эмпирических исследований

Результаты эмпирических исследований говорят в пользу данной тенденции. Нам часто приходится наблюдать сильную неоднородность при сравнении дохода, который обеспечивают группы продаж, с итоговой контрибуционной маржой.

Таблица 9.4. Доход и контрибуционная маржа по продажникам – пример компании санитарных технологий

В табл. 9.4 представлен пример компании санитарных технологий.

Тридцать три специалиста по продажам имели всеобъемлющие полномочия принятия ценовых решений. В среднем они обеспечили доход $810 775 и маржу 11,1 %. Продажник 31 обеспечил маржу 29,8 %, намного выше средней, но на его долю пришелся доход всего $288 499. Продажник 2 обеспечил самую низкую маржу (5,3 %), но его цифра дохода была второй по величине ($1,78 млн). В абсолютном выражении оба обеспечили одинаковую контрибуционную маржу ($85 972 и $94 193). Доход и контрибуционная маржа имеют коэффициент корреляции –0,4. Это значимая отрицательная корреляция.

Таблица 9.5. Соотношение между ценовыми полномочиями специалистов по продажам и успешностью компании [28].

Иными словами, маржа снижается, если растет доход. Это позволяет предположить, что продажники, которые обеспечивают наибольший доход, продают за счет цены, а те, кто обеспечивает пониженный доход, продают за счет ценности. При этом возникает расхождение между ориентацией на прибыль и на доход. В данном примере это имело явные последствия: ценовые полномочия специалистов по продажам были ограничены, а система поощрений реструктурирована. Тех, кто продавал за счет цены, заменили теми, кто продавал за счет ценности.

Stephenson et al. [28] исследовали соотношение между полномочиями принятия ценовых решений у специалистов по продажам и успешностью компании. Их выборка включала 108 фирм, продающих медицинские товары для больниц. Они поделили компании по размеру полномочий у специалистов по продажам (никаких, ограниченные, всеобъемлющие), а затем проанализировали каждую категорию по нескольким показателям эффективности. Результаты показаны в табл. 9.5.

По всем показателям эффективности, за исключением «доход на одного специалиста по продажам», наблюдалось отрицательное соотношение между размерами полномочий и результативностью компании. При ограниченных полномочиях самое высокое значение наблюдалось только для дохода на одного специалиста по продажам. Это были замечательные результаты, поскольку почти все компании из выборки платили комиссионные пропорционально контрибуционной марже, что удовлетворяет теоретическому условию делегирования ценовых полномочий.

Авторы считают, что коренная причина подобных результатов кроется в упомянутых ценовых уступках, которые увеличиваются вместе с масштабами полномочий. Результаты говорят о том, что упрощенное предположение о максимизации доходов не отдает должного комплексной структуре мотивации специалистов по продажам [34].

Hansen et al. [40] смогли эмпирически подтвердить приведенные нами теоретические выкладки, согласно которым делегирование ценовых полномочий связано с положительным эффектом информирования специалистов по продажам и субоптимальной взаимозаменяемостью (с точки зрения интересов компании) скидок и усилий. Опросив 222 компании из различных отраслей, авторы обнаружили, что компании склонны к централизации полномочий в принятии ценовых решений при повышенном риске замещения скидками потраченных усилий и времени. Как и Stephenson et al. [28], они также выявили сильную неоднородность компаний в плане делегирования ценовых полномочий.

Исследование Alavi et al. [41] в секторе В2В показало, что продажники, корректно оценившие важность цены для клиентов, давали им значительно меньшие скидки. В другом исследовании Wieseke et al. [42] обнаружили положительное влияние лояльности клиентов на скидки в переговорах по розничным ценам, которое определялось потребностью клиентов в поощрениях за лояльность и повышением их субъективной влиятельности при ведении переговоров.

В эмпирическом исследовании с участием 87 крупных компаний Wiltinger [43] изучал влияние различных косвенных сопутствующих факторов на делегирование ценовых полномочий. Он обнаружил, что продажники имеют больше ценовых полномочий, когда:

• клиенты хотят немедленно получать информацию о ценах;

• отдельные клиенты имеют большой финансовый вес;

• специалисты по продажам хорошо знают клиентов;

• специалисты по продажам тесно ассоциируют себя с целями компании.

Обобщения относительно делегирования ценовых полномочий специалистам по продажам не обоснованы ни теоретически, ни эмпирически. Мы рекомендуем осторожно подходить к данному вопросу. Широкие или всеобъемлющие полномочия специалистов по продажам в ценовых вопросах, на наш взгляд, не рекомендуются. Ограниченных полномочий вполне достаточно, чтобы обеспечить необходимый уровень гибкости ценообразования.

Уровень образования специалистов по продажам следует рассматривать в тесной связи с делегированием ценовых полномочий. Чем лучше они осознают внутренние и внешние последствия определенных ценовых решений, тем скорее компания будет делегировать им полномочия. Kern [26] приводит пример делегирования, которое оказалось успешным, потому что специалисты по продажам прошли интенсивную подготовку с помощью компьютерной игровой симуляции.

Поощрение специалистов по продажам – решающее условие ценовой реализации с ориентацией на достижение целей компании. «С ориентацией на достижение целей» означает, что мотивирование и поощрение – от структуры до реального содержания льгот – тесным и целостным образом увязано со стратегическими целями компании. Самая популярная на практике форма – это план комиссионных выплат исходя из принесенного дохода. Как мы показали, данная форма мотивации не имеет смысла, если она сочетается с полномочиями принятия ценовых решений. Эти полномочия должны быть увязаны с системой поощрения за обеспечение прибыли или контрибуционной маржи. Но на практике тут существуют проблемы. Во-первых, раскрытие данных о прибыли или контрибуционной марже специалистам по продажам сопряжено с риском попадания этой информации в руки клиентов. Это в целом нежелательно. Во-вторых, информацию о контрибуционной марже по индивидуальным клиентам собрать не так просто, как данные о доходе. Тут нужны системы информации, которых во многих компаниях нет.