Чтобы обойти эти сложности, существуют проверенные системы, которые помогают избежать нежелательных эффектов, связанных с комиссионными исходя из дохода, и практически дублируют систему поощрений исходя из контрибуционной маржи. На рис. 9.6 показано применение надбавки за реализацию цены. Основой переменного вознаграждения по-прежнему является доход, который приносит продажник. Но дополнительная «ценовая премия» – это вознаграждение за ценовую дисциплину каждого продажника, то есть за реализацию ценового уровня относительно целевого показателя. Специалисты по продажам, которые соблюдают ценовую дисциплину, получают лучшее вознаграждение, чем упорные «скидочники». Как показывает опыт, подобные системы дают устойчивое повышение прибыли.

Пример на рис. 9.7 иллюстрирует другой вариант поощрения, который также позволяет избежать раскрытия реальных показателей контрибуционной маржи. В данном случае комиссионная ставка зависит от величины скидки. Чем большую скидку дает продажник, тем ниже его комиссионные (которые в ином случае по-прежнему зависят от дохода). Это называется «антискидочная система поощрений».

Чтобы усилить эффект поощрения, размер дополнительного бонуса можно рассчитывать в режиме реального времени и выводить на компьютер специалиста по продажам. Тогда он сразу видит, как меняется его премия, если он превышает допустимую скидку, скажем, на 5–10 %. Данная система оказала заметное воздействие на прибыли компании. В течение двух месяцев средняя скидка упала с 16 до 14 % без потери клиентов или снижения объемов продаж. Это дало повышение маржи на 2 %, что эквивалентно повышению цены на 2 %.

Системы поощрений для специалистов по продажам должны отвечать трем критериям. Это:

• простота;

• справедливость;

• равенство.

Простота – залог того, что затраты на поддержание системы остаются на разумном уровне, а группа продаж понимает суть поощрений. Справедливость означает, что группа продаж действительно получает финансовое поощрение, когда ее поведение соответствует желанию компании. Равенство означает, что сравнимые результаты вознаграждаются одинаково в финансовом отношении.

Даже если компания придерживается этих принципов и выстраивает систему поощрений исходя из контрибуционной маржи, она не может гарантировать, что не возникнет конфликта интересов между компанией и ее группой продаж. Такой риск существует всегда, когда продажники ставят задачу получить как можно больше свободного времени, а не максимизировать свой доход, или не желают идти на риск [44, 45]. Специалист по продажам, склонный много отдыхать, готов жертвовать частью комиссионных ради свободного времени.

Рис. 9.6. Комиссионные за реализацию цены (Simon-Kucher & Partners)

Как мы говорили выше, полномочия в принятии ценовых решений позволяют продажникам прибегать к ценовым уступкам, чтобы не тратить лишнее время или умственных и психологических усилий. Подобное поведение – не в интересах компании. Причина заключается в том, что специалист по продажам (в рамках своих служебных полномочий) придает свободному времени или снижению умственного стресса большую ценность, чем повышению дохода [46]. Продажники, испытывающие сильную нелюбовь к риску, также представляют проблему с точки зрения компании. Они идут на ценовые уступки, потому что боятся сорвать сделку [45].

9.3.2.1. Программно-целевое управление

В этом разделе мы рассмотрим подход, который, насколько нам известно, появился не так давно. Он основан на концепции программно-целевого управления (ПЦУ). Популярным его сделал в 1950-е годы Питер Друкер, однако корни его уходят в более давние времена. Его можно проследить до так называемой системы управления с ориентацией на выполнение задачи, которая была взята на вооружение прусской армией в XIX веке. Альтернативный вариант – система управления с ориентацией на процесс, которую использовали американские военные.

Программно-целевое управление, или управление с ориентацией на задачу, означает, что лидер ставит перед человеком задачу, которую тот должен выполнить, но не предписывает ему, как именно это делать. С другой стороны, управление с ориентацией на процесс использует тщательный анализ на основе предполагаемых величин, чтобы разработать детальный процесс, которому исполнитель в принципе должен следовать в точности.

Наиболее популярные системы планирования, такие как SAP-CO, рассчитаны только на комбинацию «объем продаж – цена», то есть на одну точку на графике «цена-отклик». Если менеджер и специалист по продажам приходят к согласию и придерживаются этой точки, последний не имеет люфта в ценовых полномочиях и, следовательно, возможности программно-целевого управления.

Альтернативная система выстраивается следующим образом. Чтобы продемонстрировать это на примере, возьмем численный случай из рис. 1.2, где цена составляет $100, объем продаж – 1 млн единиц, переменные удельные затраты – $30, постоянные затраты – $30 млн. При этом базовом сценарии прибыль составляет $10 млн. В духе программно-целевого управления менеджер может установить целевой уровень прибыли по меньшей мере $10 млн, но при этом позволить специалисту по продажам выбирать средства достижения цели. На рис. 5.2 представлены варианты для продажника с точки зрения цен и объемов продаж, чтобы выйти на прибыль как минимум $10 млн. Например, при цене $80 продажнику нужно будет продать 2 млн единиц, то есть вдвое больше объема из базового сценария на рис. 1.2, чтобы выйти на прибыль $10 млн. Напротив, при цене $120 продажник может снизить базовый объем на треть. Если продажник превысит или не достигнет базовой прибыли, его соответственно наградят или накажут. Важное преимущество данной системы состоит в том, что лицо, принимающее ценовое решение, ближе всех находится к клиенту и поэтому лучше других может оценить его готовность платить.

В то же время согласованные цели по прибылям снижают риск того, что действия продажника пойдут в ущерб прибыли. Программно-целевое управление стимулирует группы продаж сосредоточиться на прибыльных клиентах и не дает мотивации к снижению цен. Данная система поощрений особенно полезна, если специалисты по продажам имеют опыт, знают, какие действия в плане продаж самые эффективные, и имеют полномочия от компании [47].

9.3.2.2. Неденежные стимулы

Помимо денежных стимулов, неденежные стимулы также играют очень важную роль в продажах и должны применяться в прайс-менеджменте [48]. В большинстве сбытовых организаций регулярно используются такие мероприятия, как конкурсы специалистов по продажам, вручение почетных наград, присвоение титула «Лучший сотрудник по продажам», поощрительные поездки, «клубы 100 процентов» и т. д. Но если говорить о реализации цен, то подобные поощрения используются редко, даже если есть интересные варианты их применения. Можно предлагать награды за самую высокую цену, за самую низкую скидку, самую большую контрибуционную маржу или самое креативное ценовое решение. Внутренняя коммуникация также может формировать или усиливать неденежные поощрения. На встречах или конференциях групп продаж или руководителей сбытовых подразделений обычно обсуждают тенденции изменения рыночных цен, текущие проблемы ценообразования, необходимое повышение цен и ценовые стратегии. Подобные возможности можно использовать для назначения поощрений и наград за лучшую ценовую политику.