Реализация розничных цен может провалиться по двум причинам: во-первых, продажники пользуются своими полномочиями принятия ценовых решений в собственных интересах, а не в интересах компании, поскольку имеют другие цели. Это проблема доброй воли. Чтобы ее решать, компании нужно либо ограничить полномочия продажников по принятию решений, либо разработать план поощрений, который бы увязывал интересы группы продаж с интересами компании [24]. Во-вторых, реализация цен может страдать, если продажники не имеют либо необходимой информации, либо знаний и подготовки, чтобы работать эффективно. Это проблема способностей. Ее можно решать, улучшая информационные системы, коммуникацию и обучение.

Когда ведутся ценовые переговоры между специалистами по продажам и клиентами, необходима ясность в вопросе о том, имеют ли продажники полномочия в принятии ценовых решений, и если да, то в какой мере [25]. На практике мы чаще всего видим три варианта.

• Продажники обладают широкими, в ряде случаев всеобъемлющими, полномочиями в принятии ценовых решений.

• Продажники обладают ограниченными полномочиями, то есть могут принимать независимые решения по ценам выше нижнего установленного предела. В иных случаях нужно запрашивать одобрение руководства.

• Продажники вообще не имеют полномочий в принятии ценовых решений, то есть любая цена ниже предустановленной требует одобрения руководства.

Вопрос делегирования полномочий принятия ценовых решений специалистам по продажам неоднозначен. Kern [26] формулирует его так: «Разрешить продажникам устанавливать цены – всё равно что нанять лису сторожить курятник».

9.3.1.1. Качественная аргументация

Существует немало качественных аргументов как за, так и против делегирования полномочий в принятии ценовых решений специалистам по продажам [26–29].

Аргументы «за»:

• Статус продажников повышается, это усиливает их мотивацию.

• Продажник оказывается в лучшем положении, чтобы оценивать готовность платить отдельных клиентов, за счет чего достигается оптимальная дифференциация цен [27, 30].

• Делегирование снимает необходимость постоянных внутренних согласований между группами продаж и головным офисом. Это устраняет задержки на уровнях оргструктуры и сильно повышает гибкость процесса. Специалист по продажам способен быстро реагировать на конкретные ситуации и изменения рыночных условий.

• Сложные вопросы касательно продуктов и цен зачастую нужно разрешать в ходе переговоров одновременно. Если у продажника нет полномочий в принятии решений и он постоянно должен требовать одобрения из головного офиса, это может стать камнем преткновения в переговорном процессе.

Аргументы «против»:

• Продажники склонны проявлять излишнюю уступчивость в ценовых переговорах, поскольку в целом у них сильная мотивация заключить сделку. Это справедливо даже в тех случаях, когда их комиссия зависит от контрибуционной маржи. «Всегда есть искушение не рисковать, чтобы получить заказ» [31].

• Централизация полномочий принятия ценовых решений психологически облегчает задачу группе продаж. Согласно Zarth, «большинство продажников боятся обсуждать цены» [32].

• Централизация также ослабляет давление со стороны покупателя. «Старая аксиома покупателя гласит: выясни, имеет ли продавец право снижать цены. Если да, заставь его это сделать» [28].

• Централизованные полномочия принятия ценовых решений снижают или устраняют риск несоответствия цен для отдельных клиентов или сегментов.

• В некоторых обстоятельствах ценовое решение требует комплексного анализа затрат, возможностей или конкуренции, который может провести только централизованная группа.

Эти аргументы за и против говорят об отсутствии общего применимого правила. Оптимальное решение зависит от индивидуальных обстоятельств [33]. Как показал Krafft [34], структура мотивации специалистов по продажам необыкновенно сложна. Теперь необходимо прояснить данные аспекты – сначала с точки зрения теории.

9.3.1.2. Теоретическая аргументация

Исходя из теории принятия решений и теории «принципал-агент» полное делегирование ценообразующих полномочий группам продаж оптимально, если:

• компания и продажник действуют в направлении максимизации прибыли;

• комиссия продажника пропорциональна контрибуционной марже.

При комиссионной ставке α прибыль компании (контрибуционная маржа) определяется как

продажник получает комиссию P:

Поскольку только выражения во втором наборе параметров определяют максимальную прибыль π и комиссию P, а эти выражения равны, это означает, что цели компании и продажника полностью совпадают. Поскольку продажник часто может лучше оценить ценовую эластичность делового партнера, чем высшее руководство, имеет смысл передать продажнику всеобъемлющие полномочия в принятии ценовых решений [30]. Weinberg [35] показал, что это правило оптимально, если продажник не стремится к абсолютной максимизации дохода, а обеспечивает определенный целевой доход с минимальными затратами времени.

Напротив, делегирование ценовых полномочий не оптимально, если компания платит комиссию с дохода. В этом случае прибыль компании за вычетом комиссии составляет:

продажник получает комиссию

Очевидно, что продажник заинтересован в максимизации дохода. Но цена максимизации прибыли для компании при условии, что маржинальные затраты не равны нулю, выше, чем цена максимизации дохода. Делегирование ценовых полномочий продажнику приводит к ценам, которые слишком низки с точки зрения компании. Если компания практикует комиссии с дохода, рекомендуется не делегировать ценовые полномочия группе продаж.

Трудно оценить степень соответствия действительности предположению, что специалисты по продажам всегда стремятся максимизировать собственный доход. Достоверность этого утверждения очень важна с точки зрения изложенных нами теоретических выкладок. По нашему опыту, продажники часто мотивированы закрыть сделку, а вовсе необязательно получить для себя максимальный доход.

В ряде работ содержатся дополнительные теоретические выводы. Joseph [36] учитывает не только лучшую информированность продажника о готовности клиента платить, но также принимает в расчет тот факт, что продажник, обладающий ценовыми полномочиями, замещает скидки затраченным временем и усилиями, чтобы закрыть сделку. Проще сделать скидку, чем тратить время на аргументацию. Итоговое влияние этих двух противодействующих сил способно сделать полное (или даже ограниченное) делегирование полномочий наилучшей стратегией. Joseph [36] указывает, что в целом ограничение ответственности за принятие ценовых решений увеличивает количество усилий, которые необходимо приложить продажнику. В результате последний сосредоточивается на клиентах, которые дают большую доходность.