Последняя комната – ваше слепое пятно. Здесь находится то, что вы о себе не знаете, но видят другие. Может, окружающие считают вас нахалом и не говорят вам об этом. Это ваша публичная сторона, неизвестная вам.

Слепые пятна снижают вашу продуктивность. Разумеется, они работают в обе стороны. Например, у людей могут быть убеждения, которые мешают им увидеть в вас какие-то качества. Проще простого увидеть проблему и отсутствие логики у других, но очень сложно найти их в своих действиях.

Часто такая иллюзия объективности сильно развита у руководителей, потому что подчиненные стараются сообщать им то, что они хотят услышать.

Многие проблемы, которые руководители компаний хотят решить, вызваны их поведением – как минимум частично (бывает, что сами руководители этого не осознают). И если у вас есть трудноразрешимая насущная проблема, которая то и дело дает о себе знать, начните с признания собственной необъективности.

Если вы действительно стараетесь устранить проблему, значит, она для вас важна и как-то мешает вам. И тогда, вероятно, вы – ее часть (а вовсе не сторонний наблюдатель). Но при этом вы даже можете не знать, как именно вы с ней связаны.

Чаще всего так и бывает: мы пытаемся решить проблему, будто глядя на нее со стороны. Когда человек говорит о проблемах, он часто показывает пальцем на других, исключая себя из ситуации. Он постоянно повторяет слово «их», потому что «они» и кажутся ему проблемой. Но в большинстве случаев «они» – не единственная причина. Проблемы, которые долго не решаются, относятся к категории системных. И если вы часть этой системы, то неизбежно и часть проблемы тоже.

Самое большое слепое пятно – вы сами. Если вы не хотите обратить внимание на то, какой вклад в ситуацию вносите лично вы и насколько возникновение проблемы зависит от вас, у вас никогда не будет четкого представления о ней. Ваше понимание ситуации будет искаженным, как и ваши убеждения.

Как думаете, что произошло? Прежде всего, людям было непонятно, как пользоваться ноутбуком с неудобным интерфейсом, поэтому никто ими и не пользовался. Люди говорили: «Я не хочу рассказывать никаких историй. Почему я должен рассказывать о себе каким-то иностранцам?» Они не понимали, как эти истории могут помочь им в жизни. Они говорили: «Я хочу вот чего: чтобы кто-нибудь пришел и починил дороги. Я хочу, чтобы у меня была чистая вода. Хочу фонари на улицах».

Проект провалился. Но организаторы многому научились и получили бесценный опыт.

Когда ЮНИСЕФ проводила аналогичный проект в следующий раз, организаторы заранее удостоверились, что они адекватно воспринимают ситуацию, и не стали навязывать жителям Уганды что-то новое и незнакомое – хоть те же ноутбуки. Теперь эксперимент был ориентирован на привычные устройства: все угандийцы умеют звонить по мобильному телефону и обмениваться эсэмэсками. И на этот раз присоединиться к проекту было легко: достаточно отправить слово «УЧАСТВУЮ» на короткий номер. Потом человек раз в неделю получал СМС-сообщение с каким-нибудь вопросом, от «Есть ли у вас возможность пить чистую воду?» до «Есть ли в вашей поликлинике нужные лекарства?» или «Что вы думаете о телесных наказаниях?».

В проекте принимало участие все правительство Уганды. Оно наблюдало реальную картину происходящего и поняло, как люди оценивают свое состояние здоровья, образование, государственные службы и т. д. Результаты недельных опросов публиковали в газетах и объявляли по телевизору. На основе информации, собранной за время проекта, в парламенте даже предложили несколько новых законопроектов.

В основе проекта лежали не только добрые намерения. Организаторы, запуская его, понимали реальную ситуацию. Именно поэтому жители страны с интересом участвовали в эксперименте, отвечали на вопросы и отправляли комментарии.

Самая распространенная ошибка при попытках что-то изменить – решить, что вы хорошо разбираетесь в ситуации. Иногда одни люди видят проблему так, а другие – иначе. А иногда другие вообще не видят проблемы или видят, но совсем иную.

Команда Эрики изначально действовала исходя из убеждения, что жители Уганды будут рады поделиться своими историями. А оказалось, что это не так. Но как только представители ЮНИСЕФ отказались от своих предположений и начали слушать, они поняли, что проблема совсем в другом.

У меня есть приятель по имени Мик Колдер. Он спасатель, работает в австралийской компании 333 Group в Мельбурне. Если вы руководитель компании, то Мик – последний человек, которого вам хотелось бы встретить на своем пути: раз вы с ним столкнулись, значит, ваши дела плохи. Мик приходит в тот момент, когда у вас уже нет других вариантов.

Мик обычно предлагает два варианта. Первый – объявить вас банкротом. Он поможет вам ликвидировать компанию: оформить все необходимые для этого юридические и финансовые документы. Второй вариант – его компания забирает вашу себе и спасает ее: выплачивает ваши долги, а взамен становится владельцем вашего «детища».