Мик со своей командой собаку на этом съел. Я интересовался и знаю: они уже спасли очень много компаний.

Я спросил Мика: «Ты же ничего не знаешь о компании, когда становишься владельцем, а люди, которыми ты начинаешь руководить, работают там давно, иногда по 40 и даже 50 лет. И при этом тебе удается спасти бизнес, а им, несмотря на опыт и знания, – нет. Как ты достигаешь успеха там, где они терпят неудачу?» Еще я задал такой вопрос: «Что ты делаешь иначе? Как получается, что ты приходишь и быстро все меняешь в лучшую сторону?»

Мик ответил, что к тому моменту, когда его команда навещает компанию, люди там уже готовы к переменам. Мик и его товарищи приходят туда и слушают, разговаривают с сотрудниками, общаются с клиентами. И по его словам, сотрудники и клиенты уже знают, что нужно делать.

– Вы слушаете? – спросил я. – Все так просто? Но как это возможно?

По словам Мика, компания, доведенная до кризиса, редко может сама выйти из него. Вполне возможно, что она была успешной до того, как у нее начались проблемы; или, допустим, сотрудники когда-то нашли какую-то хорошую идею, которая до поры до времени работала. Но деловой мир постоянно развивается, и со временем все меняется.

Если дела у компании шли хорошо, работники будут делать то, что однажды привело их к успеху, даже если их схема во второй раз не срабатывает. Когда начинаются проблемы, они обвиняют в них всех и вся, но не себя. Они загоняют в себя в тупик, начинают всё отрицать и теряют способность учиться.

В такие моменты самое важное – прислушаться.

Именно так генерал Дэвид Петреус[25] поступал во время боевых действий в Ираке. Нагрянув на своем вертолете практически без предупреждения, он начинал входить в курс дела. Если у него и были какие-то предположения, никто не мог догадаться, какие именно. Он наблюдал и задавал вопросы, не давая людям понять, зачем он об этом спрашивает и что думает. По выражению его лица невозможно было вычислить, что он хочет услышать.

Почему это важно? Обычно, когда руководитель или командир задают подчиненному вопрос «Как дела, солдат? Как вы тут держитесь?», то очевидно, что ответ должен быть «Все отлично, сэр!».

Но когда Петреус о чем-то спрашивал, он не давал никаких подсказок о том, что именно он хочет услышать. Он мог спросить: «Что вы делали сегодня утром?» или «Когда вы в последний раз входили в контакт с противником и что произошло?»

Обрабатывая информацию из официальных источников, хорошие руководители всегда подходят к делу с разных сторон и на месте разбираются в ситуации.

Это очень сложно. Часто руководитель показывает, что именно он хочет услышать. Это происходит бессознательно: человек ничего не говорит, но все слышно по голосу, видно по лицу или по жестам. Не делать это гораздо сложнее, чем кажется. Нужно скрыть все предубеждения и сделать каменное лицо.

Вот старинная история о профессоре, который отправился к мастеру узнать, что такое дзен. Наливая чай профессору, мастер не остановился, наполнив чашку до краев, а продолжал лить. Профессор наблюдал за этим ровно до тех пор, пока мог себя сдерживать, но в конце концов воскликнул:

– Чашка уже полная, больше в нее ничего не поместится!

Мастер ответил:

– Подобно чашке, твоя голова полна идей и мнений. Как же я смогу научить тебя дзену до тех пор, пока ты не опустошишь свою чашку?[26]

Чтобы научиться чему-то новому, нужно опустошить свою чашку, избавиться от лишнего: знаний, учений, убеждений и предрассудков, которые вам мешают. В практике дзен это называется «сознанием новичка».

Иметь «сознание новичка» – значит пробудить желание учиться, стать любознательным, открытым всему новому. Даже будучи экспертом в какой-то области, вы начинаете изучать ситуацию с чистого листа, открываете ее для себя заново, как это делал бы новичок или ребенок.

Это гораздо сложнее, чем кажется. Необходимо как будто закрыть глаза, хотя бы на время, и забыть все, что вы знаете как свои пять пальцев. Перестаньте считать очевидным то, что вам таковым кажется, будьте готовы принять новые идеи – пусть они вам покажутся странными, нелепыми, бестолковыми или даже невозможными.

Открытость новому, восприимчивость, желание побыть глупцом перепрограммируют ваш разум, когда вы меняетесь. Именно они и нужны для того, чтобы научиться лиминальному мышлению.

Опустошите свою чашку.

– Всем ли понятно, что мы будем делать?

Все присутствующие закивали.

– Так, все согласны. Именно так мы и будем работать?

Да, все до единого согласны.

– И все знают, кто и что должен делать, да?

Все снова закивали.

– Отлично, тогда приступим!

Как думаете, что произошло потом?

Ничего.

Ни один из сотрудников не сделал того, что собирался. Некоторые и вовсе активно саботировали проект и при этом говорили своим подчиненным и коллегам, что он обречен на неудачу.