Наблюдали когда-нибудь похожую картину на работе? Я – много раз. Даже и не сосчитать сколько.

Раньше я считал, что эффективное взаимодействие между людьми возможно, если им ясна задача и они хорошо понимают, что конкретно нужно делать. Я назвал свою компанию XPLANE, от английского глагола explain («объяснять»), чтобы сделать фокус на том, насколько важны объяснения. Изначально мы выбрали одну основную цель: популярно разъяснять информацию, чтобы всем было понятно, что делать.

Я был убежден, что самые серьезные проблемы во время организационных изменений возникают из-за путаницы и обилия составляющих. Я думал: если я доступно объясню компаниям, что и как делать, то проблем не будет.

Боже мой, как я ошибался!

Я выяснил: часто люди заявляют о том, что согласны с предложением, а на самом деле все наоборот. Они говорят, что будут участвовать в деле, а на самом деле отстраняются от него. Они говорят, что не понимают чего-то, а на самом деле отлично понимают. В компаниях с вертикальной строгой иерархией заявление «я не понимаю» – вежливый вариант фразы «я не буду этого делать».

Почему же это повторяется снова, почему и крупные, и мелкие компании по всему миру сталкиваются с этим?

Это связано с эмоциями. С чувствами.

Слышали поговорку «оставьте свои эмоции за дверью»? Это довольно распространенное выражение в деловой среде. Оно значит «будьте объективны, сосредоточьтесь на фактах».

Отличная идея. Но к сожалению, это невозможно.

Эмоции важны и даже необходимы для того, чтобы принимать решения по поводу дальнейших действий. Если вы не испытываете эмоций, если дело не вызывает у вас никаких чувств, вы никогда не придете к логически выверенному выводу о необходимости каких-либо действий. Вам не к чему будет стремиться. У вас есть потребности. Вы работаете, ходите по магазинам, обедаете и т. д., чтобы удовлетворить свои потребности в пище, воде или убежище. И если они удовлетворены, появляются другие, более продвинутые: дом получше, или машина, или великая цель и поиски смысла.

«Оставить эмоции за дверью» – опасная идея. Вы не можете снять эмоции, как верхнюю одежду, и где-то их оставить.

Я не предлагаю приходить на деловую встречу и устраивать там истерику, эмоционально реагируя на все. Но мы добиваемся результатов не потому, что объективны, а потому, что неравнодушны: нам не все равно.

Например, если человек не считает деловую встречу безопасным мероприятием, на котором он может поделиться своими чувствами и откровенно поговорить о потребностях, то будет говорить одно, а делать другое. Мы видели это миллионы раз.

Почему люди говорят, что согласны, когда на самом деле не согласны? Потому что их попросили оставить эмоции. И когда встреча заканчивается, они снова «надевают на себя» эмоции и возвращаются к работе.

Не рассудок заставляет людей действовать, а эмоции.

Люди могут считать поставленную перед ними задачу вполне разумной, но все равно не будут выполнять ее, потому что недостаточно вовлечены в проблему эмоционально: по сути, она им безразлична. Люди совершают поступки, особенно важные и рискованные, в силу заинтересованности.

Представьте себе, что участники баскетбольной команды забывают об эмоциях и начинают игру. Им не видать победы! Если вы отстранились от эмоций, какой смысл играть в баскетбол, кому нужна эта победа? Никому.

Часто люди выражают свои убеждения в случайных или повседневных разговорах. Но эмоциональные запросы удовлетворить нелегко. Почему? Если я не скрываю от вас свои эмоциональные запросы, то становлюсь уязвимым и вы можете манипулировать мной. Мне нелегко и некомфортно. Я должен вам полностью доверять. Если же недостаточно вам доверяю, то буду скрывать свои эмоции.

Вот показательный пример. Сеть продуктовых магазинов решила запустить онлайн-продажи, чтобы покупатели заказывали товары на сайте и получали их с доставкой на дом. В проект были вложены немалые деньги, но через некоторое время он застопорился, и никто не мог понять причину. Чтобы решить проблему, руководители компании проводили совещания с управляющими магазинами. Раз за разом сотрудники обсуждали ситуацию, и эти беседы казались нескончаемыми, но руководству так и не удалось разобраться, почему проект зашел в тупик.

Проблема, как выяснилось, заключалась в том, что управляющие магазинами не могли спокойно выразить и открыто обсудить свои эмоциональные потребности. Оценка их работы руководством и, следовательно, размеры премий зависели от продаж. Поэтому они стали беспокоиться о том, что могут потерять деньги, если покупатели будут заказывать товары на сайте и перестанут приходить в магазины. Их тревога нарастала, но они не могли обсудить проблему с руководством, поскольку не хотели создавать впечатление, будто не поддерживают общую идею.

Итак, вместо того чтобы открыто поговорить с руководством о своих страхах, управляющие нашли способы застопорить проект. Они выражали озабоченность по поводу логистики, надежности, мест для хранения товаров и еще миллиона разных факторов, а нужно было прямо сказать о том, что их беспокоило.

Как только до руководства компании дошло, чего же на самом деле боятся управляющие, они тут же придумали новый способ начисления премий – независимо от того, где осуществляются продажи, в магазине или на сайте. И проект заработал.

Действия и результаты гораздо более заметны, чем убеждения.

Но не всегда потребности просто не видны. Иногда люди скрывают их намеренно, чтобы чувствовать себя менее уязвимыми. Бывает, нужно серьезно покопаться и поработать сыщиком, чтобы догадаться, что такие потребности существуют.

Дэвид Рок из Института нейролидерства[27] предложил модель работы с эмоциональными потребностями, основанную на знаниях о работе мозга. Он назвал ее СОАСС: статус, определенность, автономия, связанность, справедливость[28].

Когда ваши эмоциональные потребности не удовлетворены, мозг реагирует так же, как при сильном чувстве голода: «бей или беги» – одна из базовых реакций мозга в состоянии стресса. По крайне мере для нашего мозга эмоциональные потребности не менее реальны, чем физические.