В виртуальном мире нет сложившихся интересов или предопределенных связей. Удовлетворяются базовые потребности каждого. Здесь нет ужасных болезней, никто не голодает, а общение ничем не ограничено. Если вы хотите, то можете эмигрировать в другой конец вселенной и все начать заново. Однако даже в таких обстоятельствах люди возвращаются к тем же организационным принципам. Как говорит Фукс, «Примечательно, что онлайн-игроки демонстрируют тот же тип иерархической структуры, что и изученные антропологами общества, где каждый уровень в три-четыре раза больше нижестоящего».

Такая закономерность в виртуальном и реальном мире означает, что на людей действует врожденный импульс, не зависящий от среды, исторического контекста и культуры. Даже имея в своем распоряжении все возможные варианты, люди организуются предсказуемым образом – в последовательность вложенных групп, размер которых относительно друг друга возрастает с одним и тем же коэффициентом. По-видимому, людям необходимо формировать иерархии, чтобы структурировать свой мир и отношения.

Любая организация сталкивается с проблемами в таких областях культуры, как сотрудничество, лидерство и реструктуризация. Эти проблемы одновременно являются и новыми, так как обладают уникальными для организации деталями, и древними, так как с ними сталкивались люди по всему миру. То же относится и к решениям проблем; они будут уникальными для группы, но следующими универсальным тенденциям и антропологическим законам, которые распространяются, как мы видели, даже на виртуальный мир.

Люди формируют культуру, находя уникальные ответы на универсальные вопросы. Все вопросы, с которыми сталкивается та или иная группа, уже когда-то хотя бы один раз задавались, и на них находили ответы. Эти ответы, которые с давних времен получали люди по всему миру, могут многому нас научить. Люди создавали общества и работали сообща веками, при любых обстоятельствах. Решения проблем современной организационной культуры у нас давно есть. Мы просто забыли их.

Антропологические термины, такие как племя, магия, ритуалы, истории, тотемный столб, общий костер, вожди, деревенская площадь, иерархия, шаманизм и родство, пробуждают в людях ассоциации, выходящие за рамки планирования и контроля, организационной структуры, управления рисками, сводных ведомостей и удачных стратегий преобразований. Они пробуждают внутренние знания о формировании сообщества, человеческом взаимодействии и сотрудничестве. Поэтому мы любим пользоваться ими в дополнение к корпоративному языку. Мы учимся на том, что уже знаем. В части 2 мы поделимся историями и древней мудростью, которая кажется нам полезной в работе в корпоративных племенах и с ними.

Антропологический взгляд полезен для понимания и изменения культуры, а также нахождения стабильных способов ее организации. Нам не нужно придумывать новые решения многих современных организационных вопросов. Нам просто нужно воспользоваться тем, что мы уже знаем.

Реализация преобразований

Давайте отправимся…

…в корпоративное племя. Это племя расселено по большим и маленьким организациям, коммерческим и некоммерческим, в своей стране и за рубежом.

Жизнь корпоративного племени обычно разворачивается в больших зданиях, где много света и мало растений. Как правило, члены племени говорят об «организации» со смесью любви и отвращения; от них часто приходится слышать, что, может быть, «они» сделают «что-то», чтобы улучшить положение вещей. Не всегда понятно, кто и что должен делать, но, по-видимому, всегда зреет какая-то стратегия: увеличить долю рынка, сосредоточиться на клиентах, удвоить прибыль, снизить затраты путем сокращения персонала.

В корпоративном племени люди чаще заняты будущим, чем настоящим. И будущее всегда требует улучшений и преобразований. Однако стратегия преобразований не всегда реализуется по плану. Не случайно на конференциях можно услышать полушуточный вопрос «На какую реорганизацию вы работаете?».

Лидеры корпоративного племени часто обвиняют его членов в провале планов, так как те противятся переменам. Или жалуются на членов племени, уставших от перемен, как будто это хроническое состояние, грозящее разрушить и будущие планы.

Мы вращаемся в корпоративном племени многие годы в разных ролях: как сотрудники, лидеры, тренеры, коучи, консультанты и фасилитаторы. В каждой из этих ролей у нас была возможность с восхищением наблюдать конкретные системы и ритуалы, создаваемые людьми в офисных зданиях. Но корпоративных антропологов редко приглашают исключительно с целью наблюдения.

Культурный антрополог обучен прилагать все усилия, чтобы влиять на культуру как можно меньше. В отличие от него корпоративного антрополога часто просят приложить все усилия, чтобы повлиять на существующую культуру, а именно изменить ее в соответствии с желаниями руководства. Такое задание требует крайней осторожности. И здесь способны помочь методы, описанные в предыдущих главах. Но одних их недостаточно.

В течение многих лет, чтобы облегчить перемены, которых желают наши клиенты, мы разрабатывали антропологический подход к изменению культуры, лежащий в основе нашей книги. В оставшихся главах мы подробно расскажем об этом подходе, включающем четыре фазы, и опишем метод прикладной антропологии, используемый в нашей собственной практике. Наша цель – составить не руководство по научным исследованиям, а скорее, пособие по эффективным и быстрым действиям в бизнес-среде для начинающих. Мы надеемся, что эта книга даст сотрудникам организаций знания, необходимые для того, чтобы самостоятельно облегчить процесс перемен. В конце концов, изменения бывают наиболее стабильными, когда идут изнутри.

Реализация подхода всегда начинается с вопроса, который задает нам группа людей, команда или организация. Затем мы проходим через четыре фазы. (Важно отметить, что на бумаге они плавно следуют друг за другом, однако на практике идут скорее внахлест.) С каждой фазой мы открываем более глубокую и подробную информацию о существующей культуре и о последствиях предыдущих попыток изменить ее.

В классической культурной антропологии нас интересует наблюдение за настоящим и прошлым. Это отражено в левой стороне модели. В корпоративной антропологии мы выходим за рамки прошлого и настоящего и смотрим в будущее. Это движение показано в правой части модели.

Модель поделена на четыре сектора. Найдя и интерпретировав культурную ДНК организации (нижний левый и верхний левый секторы), мы описываем желаемые изменения и определяем стратегию по их достижению (верхний правый сектор). Затем идет реализация запланированного вмешательства (нижний правый сектор), за которым следует наблюдение за последствиями вмешательства (левый нижний сектор). Мы заканчиваем интерпретацией и анализом наблюдений и даем рекомендации по корректировке стратегии изменений (верхний левый сектор). И колесо продолжает вращаться.