Очередное исследование было опубликовано несколько лет назад – аналогичное тому, что описано в главе 7, и доказывающее, что для большинства людей деньги значат меньше, чем качество рабочей среды. Респонденты в ответ на вопрос о самых важных соображениях, по которым они решают устроиться на то или иное место, поставили зарплату на 16-е место из двадцати – куда ниже, чем такие факторы, как «свободное и открытое общение», «вдохновляющая работа» и «контроль содержания своих задач»[917]. Но, невзирая на все это, руководители по-прежнему твердо верят, будто деньги для людей – самое главное и к тому же способны мотивировать.

Эта идея пользуется особенной популярностью среди консультантов, разрабатывающих системы компенсаций. Они думают, что, обусловив зарплату правильными вещами и правильным образом, они побудят людей лучше выполнять работу. На самом деле специалистов по разработке систем оплаты труда можно было бы уподобить проектировщикам инженерных коммуникаций, которым поручено установить в офисном здании системы отопления и вентиляции: если они плохо справятся с работой, если в помещениях слишком холодно, жарко или сухо, люди не смогут трудиться с полной отдачей. Однако как бы блестяще они ни выполнили эту инженерную задачу, лучшее, на что можно рассчитывать, – это что коллектив забудет о жалобах на некомфортный климат и станет думать только о том, как улучшить и как полюбить свою работу. Никто не нанимает специалиста по отопительным системам, чтобы мотивировать работников, и так же нелепо ожидать этого от специалистов по системам вознаграждения.

Люди, которым это понятно, не относятся к тем, кто внедряет программы поощрений; они как раз из тех, кому их навязывают. Однажды я выступал перед сотрудниками нефтяной компании, которую предпочту оставить неназванной. Учитывая, что в этой организации усиленно практикуются ранжирование сотрудников, составление рейтингов и поощрительные вознаграждения – а я собирался развенчать все это, – меня посетила мысль, не нанять ли себе телохранителя, чтобы после лекции подобру-поздорову унести оттуда ноги. Но, к моему удивлению, мои слушатели, менеджеры среднего звена, встретили основной посыл выступления с восторгом и даже облегчением; как я заметил, все они согласно кивали моим словам. Они охотно приняли идею, что награды («Сделай вот так – и получишь вот это») по своей природе – инструменты контроля[918]. Это эффективное средство, при помощи которого люди на верхушке иерархической лестницы могут сохранять власть над всеми, кто занимает нижние этажи. Отдают себе отчет в этом топ-менеджеры или нет, они (во всяком случае, так подсказывает мой опыт) едва ли с готовностью восприняли бы аргументы и факты, посягающие на концепцию кнута и пряника. Чем выше они стоят в иерархической пирамиде, тем меньше у них желания понять и принять это.

После другой лекции я получил оценочную форму[919], где кто-то написал: «Превосходное выступление», но далее добавил: «Вы забрали у меня кнут. Чем мне теперь понукать лошадку, чтобы быстрее бежала по дорожке?» Это как раз то, что я имел в виду во введении к третьей части книги, когда сказал, что нам нужно сначала продумать, каковы наши долгосрочные цели, а уж потом требовать, чтобы нам назвали альтернативы поощрениям. Не сомневаюсь, что не каждый руководитель так откровенно раскроет свои цели, как этот участник конференции. Но пока о совершенствовании размышляют в количественных, а не качественных понятиях, а сотрудников держат за вьючных животных, нам стоит ожидать, что бонусы, надбавки за результат, комиссионные с продаж, программы поощрений и прочие системы оплаты труда по его результатам останутся с нами навсегда. С другой стороны, в той мере, в какой мы готовы переосмыслить наши основополагающие представления, в такой и награды имеют шанс отправиться туда же, куда давно уже ушел из нашего обихода лошадиный кнут.

Когда сегодня у меня звонит телефон, я собираюсь с духом, потому что опасаюсь, что это может быть очередной обезумевший родитель, бедняга, рассчитывающий, что ему посочувствуют или дадут совет, потому что его ребенок пал жертвой очередной изощренной системы поощрений и наказаний в школе. Помню, например, как один отец рассказывал, что учительница его сына-первоклассника каждый день выставляла всему классу оценки за поведение по четырехбалльной шкале. Мальчик объяснил отцу, как устроена эта система: единицу, низшую отметку, учительница ставит очень редко; двойка означает наказание за любое порицаемое учительницей поведение, а тройка – что ученик в целом ведет себя нормально и слушается. «Тогда за что же ставят четверку?» – поинтересовался отец. На это мальчик ответил: «Чтобы получить четверку, нужно вообще превратиться в статую!»

Даже ребенок и тот понимает, что системы поддержания дисциплины не предназначены культивировать в детях любознательность, креативность или сострадание; они сконструированы так, чтобы добиваться бездумного послушания, и логическое следствие этого – школьник, больше напоминающий неодушевленный предмет, чем живого человека. Более того, все указывает на то, что такого рода тактики по-прежнему широко распространены: изучение работы без малого 500 учителей начальных школ в разных частях США показало, что трое из четырех присуждают своим ученикам награды или знаки отличия за «хорошее» поведение[920]. Я вот уже некоторое время собираю материалы прессы, подтверждающие, что это так: жизнерадостную заметку в учительском журнале, где предлагаются «ежемесячные факторы внешней мотивации, когда вы замечаете хорошее поведение у учеников», огромную книжную закладку, на которой напечатано ровно сто способов хвалить маленьких детей, целый ворох газетных вырезок, в каждой из которых описывается (обычно без всякого намека на критику) очередная система вознаграждения, учрежденная в местных школах, и тому подобное.