Другие исследования, статьи и мероприятия, появившиеся за шесть лет, что разделяют первое и второе издания этой книги, особенно интересны и полезны для представителей сфер бизнеса, образования и воспитания детей. В оставшейся части я по порядку рассматриваю, что нового появилось за это время для каждой из этих сфер.

В американском бизнесе по-прежнему непреложны два факта, касающиеся систем поощрений: они все еще широко применяются и все еще малоэффективны. Посмотрите, что писала New York Times о результатах исследования, проведенного в конце 1998 года одной консалтинговой формой:

(Даже эти цифры, вероятно, преувеличивают успех программ поощрительного вознаграждения, поскольку «результаты оценивают именно менеджеры, кровно заинтересованные в их успехе», и это обычное дело при подобных опросах[901]. Более того, какие бы выигрыши ни приносили такие программы, они носят скорее краткосрочный характер и больше касаются количества, чем качества выполненной работы.)

За последние несколько лет скопились несистематические свидетельства разочарования бизнеса в программах поощрений, по крайней мере, если судить по публикациям в деловых журналах.

• В августе 1993 года журнал Training (уж будьте уверены, не какой-то там антибихевиористский листок) вышел с обложкой, где изображалась огромная заплесневелая и полусгнившая морковка, гордо возлежащая на атласной подушке. Передовая статья называлась так: «Почему ваша программа поощрений никому не нравится».

• Полгода спустя журнал Sales and Marketing Management, затронув, наверное, самую глубоко укоренившуюся разновидность наград в трудовой сфере, поместил статью с названием: «Дело против комиссионных».

• Еще через несколько месяцев журнал Inc. последовал примеру вышеупомянутых изданий очерком «Поощрительные выплаты не полезны вашей организации», который написал президент производственной компании в Луисвилле. Автор рассказал, как бонусная программа на протяжении нескольких месяцев давала кое-какие положительные результаты, после чего «производительность начала падать». Вскоре в компании начались «раздоры, которых раньше и в помине не было», поскольку сотрудники «были так заняты склоками по поводу того, кому за что заплатят, что уже не могли принимать решения, которые были бы выгодны потребителям или компании в целом».

• В том же месяце колумнист издания American Lawyer выказал обеспокоенность по поводу практики премирования за эффективность в юридических фирмах, отмечая, что эти премии представляют собой «оправдание, чтобы манкировать обязанностями наставлять, консультировать и помогать, оправдание, чтобы не управлять». Оплата по результату, утверждал автор, основывается на той посылке, что проблемы – «это сфера ответственности человека, а не компании».

• Чтобы не оставаться в стороне, журнал CFO[902] в июле 1995 года поддержал полемику статьей «Миф поощрительного вознаграждения». Статья начиналась с описания, как компания DuPont[903] отменила программу поощрительных вознаграждений «отчасти в ответ на резкое падение морального духа сотрудников». Техасский консультант отметил, что, по его опыту, «очень немногие» из работающих в компаниях, применяющих системы премирования, «говорят, что трудятся на совесть»[904].

За последние несколько лет я не пытался провести ничего похожего на исчерпывающий обзор деловой прессы; насколько мне известно, было еще множество других статей, где поднимались аналогичные вопросы. Но руководителям и не нужны новые свидетельства: они и сами могут убедиться, что программы поощрений чаще всего не могут продержаться достаточно длительное время, прежде чем их заменяют другими. Тогда возникает вопрос: сколько раз нужно выбрасывать на свалку такие программы, прежде чем до нас дойдет, что проблему не решишь новым вариантом того, что уже показало свою непригодность? В какой момент нам начнет-таки открываться, что главное зло кроется в самой концепции превращения вознаграждения за труд в награду?

Ответ на этот вопрос отчасти зависит от мотивов руководителей, которые инициируют такого рода программы. В некоторых случаях привязка оплаты труда к его результативности на самом деле не предназначалась для «мотивации» сотрудников или повышения качества их труда. Переводом большей части зарплаты работников в зону риска (сколько наработаете, столько и получите) руководство просто стремилось сократить расходы компании на заработную плату. Однако целью немного сэкономить было бы довольно трудно оправдать вознаграждения, даже если мы оставим в стороне другие проблемы, которые они создают. В 1995 году знакомый консультант прислал мне анализ того, что он назвал «затраты, понесенные с единственной целью – обслуживать и поддерживать программу поощрительных вознаграждений», в компании сотовой связи. Он подсчитал, что сотрудники, занимавшиеся продажами, и менеджеры тратили 20 % рабочего времени на дела, связанные с системой выплаты комиссионных, и это потерянное время ежегодно обходилось компании в миллионы долларов. А ведь его подсчет не учитывал целого ряда скрытых издержек: стрессы, отток персонала, мошенничество и действия сотрудников, которые можно назвать попытками «обойти систему», то есть изобрести способы увеличить до максимума свои комиссионные, несмотря на ущерб, который это принесет организации в долгосрочном плане.

Урок, что системы поощрений дороги и вредны, несколько лет назад усвоила компания Marshall Industries, крупный дистрибьютор электронных компонентов в Южной Калифорнии. Топ-менеджмент компании, долгое время находившийся в плену представлений популярного бихевиоризма, наконец-то прозрел и осознал, что вопрос о поощрениях ставится неправильно и что вместо привычного «Как нам следует вознаграждать сотрудников?» следует спросить себя: «Как нам прекратить вознаграждать сотрудников и начать уважительно обращаться с ними?» Само существование комиссионных за продажи и прочих поощрений и служило тем фактором, который не позволял компании двигаться вперед. И только когда это озарение снизошло на руководство, положение дел стало меняться к лучшему. Целый год выслушивания других мнений, размышлений и бессонных ночей увенчался тем, что Глава компании Роб Родин и его топ-менеджеры решились положить конец всем видам соревнований между сотрудниками и прочим порядкам, которые сталкивали людей лбами. И это был первый шаг. Затем они отменили любое премирование. А потом, наконец, предприняли самый мужественный шаг – заменили комиссионные и все прочие выплаты, так или иначе смахивающие на плату по результату, базовыми окладами[905]. В итоге отток сотрудников снизился на фантастические 80 %, моральный дух в компании усилился, занимающиеся продажами сотрудники стали с большей пользой координировать свои действия, продажи, а вместе с ними и прибыль, рванули вверх. В 1992 году, когда компания Marshall приступила к «дестимулированию», ее годовой оборот составлял 575 миллионов долларов. Через семь лет я поинтересовался, как обстоят дела, и узнал, что продажи утроились. Родин откровенно признался мне, что если бы компания по-прежнему практиковала выплату комиссионных и прочие поощрения, то он даже не уверен, были бы они сегодня в игре или нет[906].