выдающийся послужной список. Первые послевоенные годы он провел в компании Trans-Texas, сделав ее самым прибыльным оператором местной связи благодаря необычной бизнес-стратегии: заключению контрактов с Почтовым департаментом по фиксированной цене, а не по переменным затратам, что означало, что, перевозя почту дешевле, он мог увеличить свою прибыль. Этот успех принес ему высокую руководящую должность в American, но он уволился в знак протеста, когда компания добавила бельевую и фарфоровую кухню в свои короткие рейсы вдоль Восточного побережья (услуга, которая в конечном итоге была отменена, потому что она изнуряла стюардесс). В конце концов Мьюз оказался в Детройте в грузовой авиакомпании Universal, где он ввел в авиационную отрасль практику доставки грузов в один аэропорт - "хаб" - и отправки их в конечные пункты назначения по "спицам". Мьюз уволился и из этой авиакомпании, потому что она настаивала на заказе Boeing 747, который он считал дорогостоящим излишеством.

Теперь, будучи президентом маргинальной, недавно основанной компании Southwest, Ламар Мьюз был жизненно озабочен вопросами затрат и рентабельности. Его беспокоило то, что в системе маршрутов, состоящей из трех углов, один из самолетов компании каждую ночь возвращался пустым на базу технического обслуживания в Далласе. Мьюз решил предложить публике места на борту позднего ночного рейса на техобслуживание. Не имея представления, сколько брать за полет, он остановился на 10 долларах - круглой цифре, примерно равной стоимости проезда на автобусе между городами - внепиковый тариф, можно сказать, гораздо ниже обычного тарифа в 26 долларов.

Компания Southwest купила всего одну радиорекламу для продвижения рейса стоимостью 10 долларов. К всеобщему изумлению, выход на посадку был завален желающими пассажирами.

Было очевидно, что они не были теми бизнесменами, которым "Саутвест" предлагал себя. Это были дети из колледжей, старики, семьи среднего класса - люди, которые летели не для того, чтобы пробурить нефтяную скважину или продать вагон с промышленными покрытиями. Поэтому Southwest решила взимать один тариф в течение дня (пиковая цена) и гораздо более низкий тариф на каждом рейсе после рабочего дня и по выходным.

Внепиковые рейсы вскоре были забиты новыми, впервые прилетевшими пассажирами; один чиновник из штата Техас позже заметил, что каждый раз, когда он наблюдал за посадкой на рейс Southwest, он ожидал увидеть " куриный курятник на вершине самолета". Сочетание растущих доходов и снижающихся затрат при быстром развороте трех самолетов позволило Southwest снизить свои регулярные дневные тарифы еще ниже, чем у традиционных перевозчиков. Вскоре и эти рейсы стали приносить хорошие результаты.

Braniff и Texas International были вынуждены действовать. Не сумев уничтожить Southwest в судах, Braniff решила раз и навсегда покончить с ней на рынке, предложив тариф в 13 долларов на рейсы по штату - 50-процентную скидку по сравнению с дневным тарифом Southwest. По мнению Браниффа, такая тонкокапитализированная компания, как Southwest, не смогла бы долго продержаться на таком тарифе.

Но Келлехер и Мьюз решили проверить, как долго они смогут продержаться. Рекламное агентство Southwest выпустило новую серию объявлений, в которых провозглашалось: "Никто не собирается сбивать нас с неба за паршивые тринадцать баксов!" В дополнение к цене в 13 долларов Southwest предложила альтернативу: каждый, кто решил лететь по полному тарифу в 26 долларов, получал либо ведерко со льдом, либо бесплатную пятую рюмку ликера. Поскольку большинство бизнес-пассажиров летели за свой счет, они, естественно, выбирали рейс за 26 долларов и бесплатный подарок, и обычно они не просили ведерко со льдом. Некоторое время в 1973 году Southwest была крупнейшим дистрибьютором Chivas Regal в Техасе. Southwest открыла для себя еще один урок маркетинга в авиакомпании: давая клиенту с расходным счетом что-то бесплатно, что он может взять с собой домой, а не в офис, - короче говоря, откат, - компания завоевывает его неизменную лояльность.

Сочетание бортовых развлечений, 10-минутных пересадок, непиковых цен и бесплатных бутылок с выпивкой наконец-то прочно заняло место Southwest среди действующих авиакомпаний. После закрытия бухгалтерских книг в 1973 году Southwest действительно получила прибыль; она составила всего несколько сотен тысяч долларов, но это была прибыль. И вскоре компания начала отбирать эту прибыль и вкладывать деньги обратно в акции Southwest Airlines в пользу сотрудников. Так родилась первая в отрасли авиакомпания, принадлежащая сотрудникам.

Это была всего лишь техасская компания, поскольку CAB по-прежнему была категорически против появления новых авиакомпаний на межштатном рынке. Тем не менее, влияние Southwest очень быстро распространилось далеко за пределы штата Одинокой Звезды, благодаря, по иронии судьбы, Texas International - и, прежде всего, благодаря парню из Нью-Йорка по имени Фрэнк Лоренцо.

- - -

Франциско Энтони Лоренцо родился 19 мая 1940 года в семье испанских иммигрантов и вырос рядом с салоном красоты своего отца на Третьей авеню к югу от центра Манхэттена - одного из самых трудных мест в мире для ведения розничного бизнеса. Семья жила в районе Рего-Парк в Квинсе, на периферии аэропорта ЛаГуардия, где даже в 1950-х годах авиакомпании American Airlines и Eastern Air Lines практически поминутно сажали свои Douglas DC-3S и Lockheed Electras. Лоренцо любил самолеты и развешивал их изображения на стенах своей спальни на сайте . Но даже в нежном возрасте у Лоренцо были своеобразные амбиции в авиации: он стремился владеть самолетами не меньше, чем летать на них. Взяв урок у своего отца, который занимался фондовым рынком, Лоренцо начал покупать акции авиакомпаний в возрасте 15 лет после того, как слетал с родителями в Европу. Первой его покупкой стала TWA, которую в то время контролировал пример для подражания Лоренцо - Говард Хьюз, один из богатейших людей мира.

Обладатель идеальной помпадуры, Лоренцо надел суровый вид для своей фотографии в ежегоднике 1958 года из средней школы Форест-Хиллз. Он собирался стать инженером, но отказался от этой идеи в Колумбийском университете. Лоренцо обладал бойким, обаятельным характером - Фрэнки Смуз Тэк, как называли его одноклассники. На первом курсе он бросился в политику кампуса, заняв лидирующую позицию во фракции студенческого правительства, объединившейся с группой языческих братств. Согласно рассказу, позже опубликованному в Columbia Daily Spectator, политическая организация Лоренцо была обеспокоена тем, что ее лишат голосов на выборах во втором курсе. Чтобы дать отпор, "они обсуждали возможность проголосовать дважды".

Группа составила список студентов, которые отчислились, но чьи имена еще не были исключены из списков зачисленных в университет. Лоренцо и его товарищи по заговору могли голосовать несколько раз, используя эти имена. Как сообщала газета кампуса,

Фрэнк Лоренцо был первым и единственным, кого действительно задержали за двойное голосование.... Сначала он все отрицал и...