Гонтард собрался вдвое сократить долю акционерного капитала предприятия. Для акционеров это означало, что их дивиденды уменьшатся. Хамель же считал, что у компании имеется достаточно резервов и уменьшать долю капитала совершенно необязательно. Как и в прошлый раз, он разместил объявления в тематических газетах с целью найти единомышленников, готовых вместе с ним проголосовать против предложений высшего руководства компании. Гюнтер Квандт согласился поддержать банкира.

Планы Хамеля были грандиозны. Если бы ему удалось большинством голосов заблокировать предложение руководства компании, то он смог бы занять в компании сильную позицию – и надолго. Хамель стремился получить место в наблюдательном совете для себя, но видел, что с помощью переговоров сможет выбить и еще одно. Его-то он и предложил Квандту. «Не хотите ли вы вместе со мной присоединиться к наблюдательному совету?» – спросил банкир. «Несомненно», – ответил Квандт.

В июле 1928 года на собрании акционеров Berlin-Karlsruher Industriewerke было очень людно. Квандт обедал дома, когда ему позвонил Хамель. Завербованная Хамелем оппозиция из числа акционеров оказалась настолько мощной, что наблюдательный совет в полном составе ушел в отставку. Вследствие этого собрание акционеров было сорвано. Необходимо было выбрать новых членов наблюдательного совета. Хамель поинтересовался, нет ли у Квандта какого-нибудь доверенного лица, чтобы посадить его в контролирующий орган. Квандт предложил своего двоюродного брата и советника Курта Шнайдера.

Около двух часов телефон Квандта вновь зазвонил, и это снова был Хамель. Новый наблюдательный совет был выбран и уже вел организационное заседание. «Вы можете прямо сейчас приехать сюда?» Квандт тут же направился в контору Berlin-Karlsruher Industriewerke на Доротеенштрассе. Когда он открыл дверь в переговорную, ему навстречу стали выходить люди. «Поздравляем вас, господин Квандт, – говорили они. – Мы только что выбрали вас председателем наблюдательного совета».

Согласно воспоминаниям Квандта, он получил руководящую должность в Berlin-Karlsruher Industriewerke практически без усилий. «Таким был их выбор. И вот я как по щелчку пальцев стал главой предприятия с капиталом в 30 миллионов марок, имея при этом акций всего на 50 000 марок и практически не зная, чем это предприятие занимается», – писал он позже.

Хотя это и звучит практически невероятно, вполне возможно, что именно так все и произошло. Гюнтер Квандт к тому времени приобрел репутацию талантливого реформатора и рационализатора, способного оптимизировать любое предприятие в любой отрасли, будь то текстильная промышленность или калийная, так как он мог с поразительной легкостью переходить из одного поля деятельности в другое.

В конце 1920-х годов BKI считали компанией, пришедшей в упадок. Годы ее процветания давно были позади. В XIX веке ее завод боеприпасов поставлял металлические патроны для Германии, Австрии, Англии и Италии. В сотрудничестве с производителями пушек из Krupp концерн разрабатывал и изготавливал в Карлсруэ гильзы для орудийных снарядов. В 1897 году BKI удалось поглотить компанию Mauser-Werke из Обендорфа. С 1899 года он также производил в Берлине пистолеты Parabellum.

Во время Первой мировой предприятие фактически достигло предела своих производственных возможностей. Заводы в Карлсруэ и Гретцингене работали непрерывно, производя сотни миллионов пуль, гильз для патронов и капсюлей-воспламенителей для нужд кайзеровской армии. «Потребление материалов на фронте намного превышало все наши представления, созданные предыдущими войнами», – говорилось в фирменной газете.

Директора предприятия надеялись, что после войны их попросят вновь наполнить оскудевшие запасы армейских боеприпасов. Однако страны-победители запретили Германии производить товары военного назначения. В Версале они предписали Германии разоружиться: стране разрешено было иметь лишь пехоту в 100 000 человек и военно-морской флот в 15 000 матросов, а их вооружение было сокращено до уровня гражданского ополчения. Станки для производства оружия и амуниции должны были быть отданы или уничтожены. По большей части они отошли Англии и Франции. BKI попыталась спасти свои станки, переоснастив их для производства товаров гражданского назначения – шестерен, гаек, буров. Некоторые станки концерн отправил к старьевщикам, откуда позже планировал их забрать.

Как и другим предприятиям оборонной промышленности, после войны BKI пришлось туго. Концерну было непросто прижиться в новых областях. В металлургической отрасли множество специализированных предприятий отчаянно защищали свои рынки сбыта. Отдельные оружейные фабрики производили походные фляги, кухонную утварь и металлические шланги. Заказ от рейхсвера и охранной полиции на 40 000 автоматических пистолетов в начале 1920-х годов и производство охотничьих и спортивных ружей было единственным, что еще связывало компанию с ее изначальной деятельностью.

Когда Гюнтер Квандт вступил в должность председателя наблюдательного совета в 1928 году, ему сразу стало ясно плачевное положение предприятия и его продукции. Вот что он сам писал об этом: «Уровень занятости во многих областях был чудовищно низким, где-то вообще нулевым. Производились швейные машины, столовое серебро по типу того, что производила WMF в Гайслингене, прядильные бобины и центрифуги для изготовления вискозы, ткацкие станки, шаровые опоры. Они производились в еще больших, чем прежде, объемах, но на сплошь устаревших станках».

Вместе с Роде и Хамелем Квандт добился отставки генерального директора концерна Пауля фон Гонтарда и вскоре сам стал главой предприятия. Он продал устаревшие средства производства и отказался от заводов, которые BKI арендовала, в том числе у General Motors. Концерн стал производить упаковочные, а также счетные машины на заводе Mauser в Обендорфе. Большой прибыли это не приносило. А о гигантстких прибылях, которые когда-то приносило производство оружия, вообще пришлось забыть.

Гюнтер Квандт хотел структурировать свою империю из компаний наиболее оптимально с финансовой и технической точек зрения. Для этого он обладал всеми необходимыми способностями. Он всегда желал иметь как можно больше власти, вкладывая как можно меньше денег. Свои акции в то время он контролировал через холдинги, такие как Draeger-Werke GmbH и Акционерное общество для акций промышленных предприятий (Agfi). При этом он не особенно разделял свою собственность и собственность акционеров. Напротив, он активно пытался увеличить свое состояние за счет других собственников предприятий, которыми он управлял.

Фридрих Дерге, экономист, в течение многих лет наблюдавший за Квандтом, называл его «менеждером по изъятию дополнительной прибыли». Создавалось впечатление, «что все его планы, помыслы и действия направлены не на сам предмет деятельности, а на нужды его самого и его семьи». Такое поведение сказывалось и на политике отбора персонала: «Пока было возможно, Квандт занимал все «теплые» места в наблюдательном совете, сажая на них сыновей, шуринов, двоюродных братьев и племянников. Таким образом его семья присваивала результаты, достигнутые предприятиями, которые при этом не находились в их собственности».

Глава 4

Новое начало и превратности судьбы

Гюнтер Квандт и Магда, будущая фрау Геббельс

В 1918 году, стоя у могилы жены в Прицвальке, Гюнтер Квандт чувствовал, что нечто ушло от него безвозвратно. «Я думал тогда, что человек может полюбить и быть любимым лишь раз в жизни», – писал он