На первом этапе доходность основного бизнеса настолько высока, что первоначальный план кажется инвестору нецелесообразным. Однако он должен вкладывать капитал в новую волну роста даже тогда, когда изначальный бизнес достаточно силен и растет, – чтобы у нового проекта было время на выработку эффективной стратегии. Несмотря на это, владелец капитала откладывает эти вложения, так как на данный момент они кажутся ему неоправданными, учитывая силу основного бизнеса и его неутолимую потребность в дополнительных капиталовложениях. Вопросы завтрашнего дня решаются завтра.

На следующем этапе наступает тот самый завтрашний день. Изначальный бизнес вступает в стадию зрелости и прекращает расти. Владелец капитала неожиданно осознает, что еще несколько лет назад ему следовало вкладывать деньги в следующий растущий бизнес, чтобы к моменту затормаживания роста основного у него уже был готов на смену новый двигатель, обеспечивающий рост и доходы. А такого двигателя нет.

Третий этап связан с тем, что владелец капитала считает, что любой бизнес, в который он вкладывает деньги, должен стать очень большим, притом очень быстро. Для того чтобы годовой темп роста предприятия, создающего доход в размере $40 млн составлял 25 %, в следующем году вам придется найти $10 млн в новое направление бизнеса. Но если предприятие превращается в 40-миллиардный бизнес и хочет в следующем году вырасти на 25 %, вы должны будете найти уже 10 миллиардов. В этом случае ставки – и давление – становятся огромными. Для ускорения процесса акционеры вливают большие суммы денег в эти инициативы. Однако нередко этот огромный капитал дает предпринимателям «горючее», позволяющее им активно и без оглядки претворять в жизнь ошибочную стратегию. Когда эти новые компании на полной скорости срываются с утеса, аналитики сочиняют для каждой из них особые истории о причинах их краха.

Эта теория объясняет, как и почему компания Honda преуспела в своей атаке на мотоциклетную отрасль Соединенных Штатов, а Motorola потерпела неудачу со спутниковой системой связи Iridium. По иронии судьбы, Honda добилась успеха, потому что на раннем этапе работы в Америке компания была настолько ограничена в финансах, что ей приходилось сдерживать свои устремления к росту, пока происходила разработка ее модели получения прибыли. Если бы Honda могла дать своему американскому подразделению больше ресурсов, то, возможно, она была бы готова вкладывать больше денег в продолжение реализации стратегии продажи больших мотоциклов, даже несмотря на ее сомнительную прибыльность. Это были бы плохие деньги. Вместо этого компании Honda практически не оставалось ничего другого, как сфокусировать свое внимание на Super Cub, потому что те деньги, которые приносил этот маленький мотоцикл, были ей необходимы для выживания. Это в значительной степени объясняет, почему компании Honda удалось добиться такого успеха в Соединенных Штатах – ей поневоле пришлось следовать теории «плохих и хороших» денег.

Альтернатива этому подходу – фокусирование внимания на противоположной позиции: инвестировать в компанию, чтобы видеть, как она быстро растет, и думать о том, как она будет приносить доход в будущем. Именно так поступила компания Motorola в истории с системой Iridium. История знает множество несостоявшихся компаний, которые пытались пойти таким путем – и почти всегда этот путь оказывался неэффективным.

В силу действия причинного механизма, описанного в теории «хороших и плохих» денег, для большинства компаний неминуемо наступает «судный день», когда основной бизнес компании спотыкается или прекращает расти и ей требуется найти новые источники прибыли, причем как можно быстрее. Если компания вовремя не вкладывает деньги в новые виды бизнеса, то, когда у нее возникает необходимость в новых источниках прибыли, делать что-либо уже поздно. Это все равно что высаживать саженцы, когда вы понимаете, что вам нужно больше тени. Деревья просто не могут вырасти за ночь. Для того чтобы они достигли той высоты, при которой могут дать тень, требуются годы терпеливого труда.

В нашей жизни мы также можем с легкостью выбрать «по умолчанию» подход, ориентированный на использование «плохих» денег. Многие из нас получают удовольствие от упорного труда – от работы, в смысл которой мы верим и которую любим. Нам нравится доказывать, что мы на многое способны под давлением. Наши проекты, клиенты и коллеги – все служит для нас вызовом. Мы вкладываем в работу все силы и душу. Но это только укрепляет нас в мысли о том, что работа требует всего нашего внимания – и отдаем его ей полностью.

Отдыхая вдали от людей, мы звоним на работу. Некоторые просто не уходят в отпуск – слишком много нам нужно сделать. Работа становится нашей сущностью. Мы повсюду носим с собой смартфоны, постоянно проверяя их на наличие новостей – словно мы можем пропустить что-то очень важное, если не будем все время на связи. Мы полагаем, что самые близкие нам люди должны принять тот факт, что у нас слишком напряженный график и мы не можем уделять им больше времени. В конце концов, они ведь тоже хотят, чтобы мы добились успеха, не так ли? Мы забываем ответить на сообщения, приходящие по электронной почте, или телефонные звонки от друзей и близких; оставляем без внимания дни рождения и другие торжества, которые раньше были важны для нас.

К сожалению, нас ждут точно такие же последствия, с какими сталкиваются компании, которые не вкладывают деньги в свое будущее.

Несмотря на то, что у большинства из нас есть преднамеренная стратегия создания глубоких и наполненных любовью отношений с родными и друзьями, в действительности мы инвестируем в жизнь, к которой в здравом уме никто не стремится: иметь поверхностные отношения с множеством людей и не иметь настоящих друзей; разводиться, иногда неоднократно; иметь детей, которые отдаляются от нас, даже живя с нами под одной крышей, или которых воспитывают приемные отцы или матери иногда на расстоянии тысячи миль от нас.

И мы не можем повернуть время вспять.

Много лет назад мой сосед, назовем его Стивом, рассказал мне о том, что он всегда хотел владеть и управлять собственной компанией. У него была масса возможностей работать по своей специальности на кого-то другого и учиться у этого человека – причем за очень заманчивое вознаграждение, – но он не был готов расстаться с заветной мечтой быть самому себе начальником. Он фактически жил на работе в то время, когда создавал свою фирму, учась на своих достаточно типичных ошибках. Тем не менее его друзья и близкие относились к этому с пониманием; в конце концов, Стив делал это не только потому, что это был важно для него самого. Он стремился материально обеспечить семью.

Однако со временем скудость времени, которое Стив уделял семье, сделала свое дело. Именно тогда, когда его компания наконец встала на ноги, его брак развалился. Когда во время болезненного бракоразводного процесса ему понадобилась поддержка родственников и друзей, он оказался в полном одиночестве. Он пытался получить прибыль от тех инвестиций, которые не делал. Никто специально не бросал его в тяжелую минуту; просто он так долго оставлял всех без внимания, что его окружение утратило чувство близости с ним и посчитало, что любое вмешательство может быть воспринято как вторжение в личную жизнь.