отвечал за второй и третий машинные цеха, где изготавливали шестерни и другие запчасти для акселераторов. Конечно, здесь было не так шумно, как в прессовальном цеху, где с грохотом сминались стальные пластины корпуса, но в помещении постоянно стоял визг разрезаемого металла.

Киитиро в одиночку посещал этот шумный цех, чтобы поговорить с рабочими на линии.

– Как вы тут?

– Не слишком темно? Может, надо добавить лампочек?

Свидетельств, описывающих Киитиро как человека, довольно мало. По воспоминаниям Эйдзи и Сёитиро, он представляется закоренелым технарём, довольно флегматичным. Иногда его объективный взгляд на вещи доходил до грани цинизма. Он не любил развлечения, выпивал и страдал от гипертонии. Все, кто его знал, говорили, что ему нравилось бывать в цеху.

Но именно такой человек возглавил переход компании от производства автоматических ткацких станков к автомобильной промышленности. Киитиро был не инженером-ученым, а, как и его отец Сакити, гением с сильной позицией. Иначе он не отдал бы всё своё состояние, чтобы основать автомобильную компанию.

В то время Оно во что бы то ни стало хотел продемонстрировать результат. Он провёл некоторые реформы, создал рабочих-многостаночников, но, несмотря на всё это, производительность труда не росла. Цех – это живой организм, который постоянно находится в движении. Пришлось принимать различные меры одну за другой.

Первой мерой стало упразднение промежуточных запасов. Чтобы воплотить принцип «точно в срок», механический цех должен был выпускать строго необходимое количество деталей, а затем доставлять их в сборочный цех.

Накануне вечером сборочный цех подтверждал, сколько автомобилей они должны произвести. Когда утром сотрудники приходили на работу, им сообщали, сколько точно деталей они должны произвести сегодня.

– А что делать со свободным временем? – спрашивали Оно бригадир и начальник участка.

– Приберитесь. Или вообще не суетитесь. В любом случае, не нужно делать лишние детали.

Конечно, поначалу возникала путаница. Если нет сырья, то и детали сделать не получится, какой бы план ни стоял. Однажды Оно принял волевое решение – он запретил приносить детали со склада.

– Когда будет готова деталь, тогда и забирайте её на сборку.

До этого момента рабочие сборочного цеха ходили на промежуточный склад машинного цеха, чтобы взять недостающие детали. Но вместо того чтобы сразу поставить деталь на автомобиль, они вначале переносили её со склада машинного цеха на собственный промежуточный склад, где она какое-то время хранилась. Рабочие совершали ненужные операции и делали ровно противоположное тому, что требовала система «точно в срок».

Оно объявил о ликвидации промежуточного склада машинного цеха на собрании руководителей.

Однако понадобилось время, чтобы эксперимент показал результаты. Поначалу сборочный цех не мог задействовать все присланные им детали, приходилось всё равно хранить их на складе. Но упразднение склада в механическом цеху оказало сильное влияние на сборочные производства, с которыми механический цех работал.

Централизованная заточка инструментов

Когда вы начинаете что-то новое, всегда есть жалобы. Некоторые ходят с недовольными лицами и намеренно работают медленно.

Квалифицированные работники практиковали саботаж, говоря что-то вроде: «Я понимаю, что вы имеете в виду, господин Оно, но на это нужно время».

Слушая оправдания, он снова и снова повторял одни и те же инструкции, иногда сам подавая пример работы на линии. Секрет в том, чтобы не злиться, а повторять одно и то же снова и снова, чтобы заставить людей делать свою работу.

Затем Оно привнёс ещё одну инновацию на рабочее место. Он изменил заточку инструментов, используемых для резки, на метод, называемый централизованной заточкой.

Традиционно режущие инструменты, такие как резцы и свёрла, затачивал человек, ответственный за токарный, сверлильный или фрезерный станок. Подобно тому, как повар сам точит свои ножи, мастера сами точили резцы и свёрла.

– С этого момента мы сформируем команду заточников, и все инструменты будут затачиваться специальным человеком и на специальном станке, – так распорядился Оно и дал соответствующие указания.

Решение о формировании команды заточников было обусловлено двумя причинами. Одной из них была потеря рабочего времени.

Если рабочий решит, что инструмент износился и пора его заточить, ему придётся покинуть линию. На это время работа останавливается.

Вторая причина – гарантия неизменного качества деталей. Если каждый будет точить свои собственные инструменты, то качество обработки резца будет варьироваться от плохого к хорошему. Значит, и качество деталей, обработанных острым или затуплённым резцом, тоже будет отличаться.

Этого Оно опасался. Он создал команду заточки с целью убить двух зайцев одним выстрелом, однако встретил серьёзное сопротивление со стороны рабочих цехов. Руководители участка, бригадир и руководитель звена, тоже когда-то были рабочими, поэтому они кивали головой в знак поддержки несогласных.

– Инструмент – это душа рабочего. Вполне естественно, что мы сами затачиваем свои инструменты, – звучали реплики спиритуалистов.

– Воин сам точит свой меч, – поддерживали их другие.

Оно не предпринял никаких шагов против критики, неповиновения и оппозиции. В отличие от упразднения промежуточных складов, он не стал тратить время на решение этой проблемы, а протолкнул его, воспользовавшись полномочиями директора завода.

На предприятиях Toyota подъём по карьерной лестнице начинался с должности рабочего, затем руководителя звена, затем мастера, затем человек мог стать бригадиром. Бригадир – это руководитель высшего звена, не имеющий карьерного роста, также известный как «бог цеха». Мнение бригадира отражает мнение работников цеха.

Оно также считал, что в обычных случаях к мнению бригадира стоит прислушиваться. Однако, проводя крупное преобразование, нет возможности выслушивать каждого, иначе возможность будет упущена. Кроме того, никаких веских причин для противостояния не было, это была чисто психологическая проблема.

Андон

Открытого сопротивления закрытию промежуточных складов не было отчасти из-за того, что реформа потребовала времени. Но из-за централизованной заточки рабочие стали про себя называть Оно не иначе, как «сволочь Оно».

Находясь внутри этого недовольства, Оно придумал следующую уловку. Она получила название «андон» и представляла собой систему оповещения об остановке линии. Жёлтые и красные лампочки указывали на суть неисправности, что позволяло с одного взгляда разобраться в ситуации.

В системе Toyota андон представляют ещё одним примером автономизации, но логика довольно простая: андон нужен, если на конвейере возникает сбой. В этом случае нужно дёрнуть шнурок рядом с линией, и загорится жёлтая лампочка. Старший звена или бригадир, увидев сигнал, тут же бросаются на место и помогают устранить неисправность. Когда поломка устранена, достаточно ещё раз дёрнуть за шнурок, и жёлтая лампа погаснет, работа вернётся в привычное русло. Если помощь не пришла вовремя или проблема не устранена, линия остановится в указанной точке, и лампа загорится красным. Когда лампа горит красным, руководитель звена и начальник смены вместе ищут причину неисправности.

Линия