стоит, пока не будет выявлена причина или приняты контрмеры. Поскольку другим сотрудникам этой линии пока нечем заняться, они молча начинают убирать участок.

В системе Ford остановка конвейерной линии была невозможна. Вот почему на этапе внедрения звучали голоса:

– Если делать, как говорит Оно, разве конвейер не сломается сам?

На самом деле, конвейер – это механизм, который должен находиться в движении. Если его часто останавливать, могут сгореть тормозные колодки. Тогда Оно обратился к производителю конвейеров с просьбой сделать ленту, которую можно останавливать.

После внедрения андона Оно сказал линейным рабочим:

– Если вам кажется, что что-то не так, доверяйте себе и тяните андон.

И ушёл.

Однако настоящей причиной внедрения андона было вовсе не обнаружение дефектов и не проверка статуса производства. Первоначально андон использовался как шнур, дающий рабочим сигнал о том, что можно сходить в туалет. Позже, по мере использования, применение андона было расширено, и он стал одним из инструментов автономизации.

Роль андона чрезвычайно высока, но мы не должны забывать, что в цехах Toyota существует полноценная система визуально-понятных сигналов. Если подробнее, эту роль выполняет использование сигнальных табличек, подобных андону, а не устных инструкций.

– Конвейер движется слишком быстро, я не успеваю.

– Выполняю сложную работу, нужно больше времени.

Новые сотрудники редко осмелятся произнести подобное, а вот потянуть за шнурок вроде андона совсем не сложно. Даже если у сотрудника диарея и ему нужно несколько раз отойти в туалет, проще потянуть за шнурок, чем сказать: «Мне надо в туалет».

Также для контролирующей производственный процесс стороны гораздо проще дёрнуть шнурок, поскольку не нужно произносить:

– Работай быстрее.

– Ты не успеваешь!

Любые слова имеют эмоциональную окраску. Отдавая распоряжение в состоянии лёгкого раздражения, можно непреднамеренно задеть другого человека. Когда это произойдёт, собеседник тоже начнёт раздражаться. Бывает так, что человек не готов подчиняться.

Если о происходящем можно сообщить опосредованным способом, таким как андон, то менеджерам не приходится говорить неприятные вещи, а работникам на линии слушать команды сердитого человека.

Любые слова имеют эмоциональную окраску. Отдавая распоряжение в состоянии лёгкого раздражения, можно непреднамеренно задеть другого человека.

Что ещё важнее, Оно приказал менеджерам говорить сотрудника «спасибо» всякий раз, когда бы они ни дёрнули за шнурок.

Лампа стала жёлтой, ответственный менеджер летит на место.

– Прошу прощения, мне нужно в туалет.

– Понял, иди. Спасибо, что позвал.

И даже если сотрудник случайно вызвал менеджера, тот всё равно должен сказать ему:

– Спасибо, что вызвал.

Если менеджер скажет: «Не вызывайте меня, я занят», андон лишится смысла. Оно хорошо изучил психологию линейных сотрудников. Поэтому, в отличие от предыдущих реформ Оно, андон рабочие приняли с радостью.

Устройство под названием андон, сигнализирующее о ходе работ на производстве, сегодня используется не только компанией Toyota, теперь аналогичные устройства есть на всех производственных предприятиях. Однако только Toyota обучает своих работников говорить «спасибо» тем, кто их информирует. Оно смог поставить себя на место работника, который на самом деле дёргает за верёвочку андона. Кайдзен, который он создал, был не показным улучшением – он имел реальное практическое применение.

Глава 5

На пороге банкротства

Девять заповедей экономической стабильности

Пассажирский автомобиль SA компании Toyota имел амбициозный дизайн и хорошие технические характеристики, но продавался плохо, поскольку сегмент легковых автомобилей не был развит. Зато продажи грузовика SB с таким же двигателем буквально взлетели до небес. По той же причине, по которой были популярны авторикши, в постепенно возрождавшемся японском обществе возник спрос на коммерческий автотранспорт, который способен перевозить больший объём грузов, чем легковые автомобили.

В этих условиях грузовой автомобиль Toyota SB обрёл популярность. В 1948 году, через год после запуска, ежемесячное производство достигло 100 единиц, затем в 1949 году выросло в 2 раза до 200 единиц в месяц. За пять лет объём продаж достиг рекордных 12 796 автомобилей.

Однако пока Toyota радовалась успеху, Генштаб приготовил кое-что неожиданное.

В конце 1948 года Генеральный штаб союзных войск представил японскому правительству девять принципов экономической стабильности. В приказе говорилось, что «будущее управление экономикой должно осуществляться в соответствии с этими инструкциями».

Девять принципов были сформулированы следующим образом:

• сбалансированный бюджет за счёт сокращения расходов;

• усовершенствование налоговой системы;

• ограничения на продление кредитов;

• стабилизация заработной платы;

• усиление контроля над ценами;

• контроль за внешней торговлей и обменом;

• распределение сырья для продвижения экспорта;

• расширение производства основных видов местного сырья и промышленной продукции;

• усовершенствование программы сбора продуктов питания.

Политика, навязанная Генштабом, оказалась разумной.

Инфляция росла, в период с 1947 по 1948 год цены выросли в десять раз. Тарифы на коммунальные услуги пересматривались каждые полгода. Кроме того, несмотря на увеличение объёмов, по-прежнему ощущалась нехватка продовольствия. Отчасти из-за растущей инфляции люди стали придерживать продовольствие, что также привело к скачку цен на чёрном рынке. Американское правительство считало, что бедность в Японии необходимо преодолеть. Поэтому в феврале 1949 года в Японию прибыл Джозеф Додж, глава банка Детройта. Спустя месяц, в марте, он рекомендовал японскому правительству экономическую политику, получившую название «Линия Доджа», и настаивал на её реализации.

Японское правительство находилось под управлением оккупантов. Голос Доджа по силе воздействия был равен голосу американского президента. Все разработанные им меры были немедленно переданы в исполнение.

Критическая ситуация в автопромышленности

1949 год – начало реформ по «линии Доджа» – оказался для автопромышленности полным неудач, в частности, экономический спад привёл к сокращению продаж.

Заказчики грузовых автомобилей – местные власти, транспортные компании и малые предприятия расторгли контракты из-за рецессии, и товарные запасы Toyota увеличились. В июле-августе они превысили 400 единиц. Нормирование угля прекратилось в августе, а субсидия на коксующийся уголь для производства чугуна была отменена в сентябре. В результате цены на уголь и железо пошли вверх. Кроме того, регулируемая цена на сталь увеличилась на 37 %.

– Если сырьё дорожает, то и цены на готовый автомобиль повышаются.

С точки зрения логики всё так, однако цены на автомобили должны были оставаться фиксированными до апреля 1950 года. Киитиро перестал появляться в цеху и вместе с другими руководителями много внимания уделял продажам и сборам по кредитным задолженностям. Киитиро также пытался сэкономить деньги, сокращая расходы, чтобы компенсировать подорожание материалов. Несмотря на это, цены на сталь выросли почти на 40 %. Они достигли предела экономии. Ежемесячный бюджетный дефицит компании составил 22 млн иен.

Стартовая зарплата госслужащего в то время составляла 4863 иены. Дефицит в 22 млн иен постепенно истощал компанию. Ей удавалось держаться на плаву только благодаря огромной прибыли Toyoda Loom