Преимущества, которые дает наличие телевизора, наблюдаются независимо от материальной обеспеченности, доступности электроэнергии и водопроводной воды. Даже при сравнении людей с одинаковым доходом у владельцев телевизоров по всему миру наблюдается более высокий уровень благополучия и оптимизма. Эти результаты говорят о том, что в глобальном масштабе наличие телевизора дает реальное преимущество. Так, в развивающихся странах телевидение, по-видимому, обеспечивает доступ к важнейшей информации, позволяет людям повышать свой образовательный уровень и быть в курсе происходящего в мире.

Изучая повседневное благополучие, мы неизменно обнаруживали, что один из самых надежных прогностических факторов удачного или плохого дня – это количество времени, проведенное с друзьями и членами семьи. Группа ученых, о которой рассказывалось выше, разработала «индекс неприятия» («Unpleasant index» – U-index), чтобы оценить долю времени, в течение которого люди испытывают дискомфорт, находясь в обществе того или иного человека. Данный индекс отражает соотношение продолжительности отрицательных («подавлен», «зол», «удручен») и положительных («счастлив», «весел», «дружески расположен») эмоций.

Как показывает график, время, проведенное в обществе босса, вызывает в два – четыре раза больше отрицательных эмоций, чем общение с друзьями. Эта тенденция является более выраженной для мужчин, которые, по их словам, испытывают необыкновенно сильный стресс и почти не ощущают радости, проводя время с непосредственным начальником или представителем руководства.

Но даже если в среднем время, проведенное с боссом, оказывается самым неприятным, так бывает не всегда. Исследования показывают, что тысячам руководителей удается сломать этот стереотип, повышая заинтересованность своих подчиненных и улучшая их жизнь, что положительно сказывается на результатах работы организации.

С учетом влияния профессионального благополучия на нашу физиологию все это говорит о том, что как руководителям, так и целым организациям следует более вдумчиво относиться к влиянию, которое они оказывают на благополучие каждого сотрудника. Поскольку мы проводим на работе значительную часть своего времени, в данной сфере есть больше возможностей для повышения нашего повседневного благополучия, чем в какой-либо иной.

Если вы управляете людьми, ваши поступки непосредственно сказываются на их благополучии. Стремясь его повысить, руководитель старается повысить заинтересованность подчиненных, и в результате люди работают с большей отдачей. Руководитель помогает укреплять даже семьи подчиненных. Но если он игнорирует благополучие своих сотрудников, считая, что «это его не касается», то лишается доверия тех, кто идет за ним, и препятствует развитию своей организации.

В течение последних десяти лет Институт Гэллапа работал с сотнями компаний, помогая их руководству повысить увлеченность наемных работников и их благополучие. Среди вопросов, которые были заданы более чем 15 млн человек, одним из самых информативных оказался следующий: заботится ли ваш непосредственный начальник (или кто-то еще на работе) о вас как о личности. Этот вопрос позволяет понять, видит ли руководитель или непосредственный начальник в подчиненном целостную личность или воспринимает его лишь как средство достижения цели и чувствует ли сотрудник подлинную заботу о своем благополучии со стороны руководства.

Мы обнаружили, что лучшие топ-менеджеры рассматривают развитие каждого сотрудника как самостоятельную цель, не воспринимая людей как орудие для решения практических задач. Они понимают, что благополучие каждого сотрудника, а во многих случаях и его семьи во многом зависит от их способности руководить и вести за собой. Президент компании Ritz-Carlton Саймон Купер сказал нам, что видит высшую цель своей организации в том, чтобы удовлетворить не только 38 000 сотрудников по всему миру, но и их семьи. Такое передовое мышление не редкость среди лучших руководителей, с которыми мы беседовали. Они сознают, как сильно влияют на жизнь своих подчиненных и круг их общения.

Мервин Дэвис, бывший председатель совета директоров Standard Chartered Bank, говорил, что хочет, чтобы 70 000 служащих банка (в 70 странах) почувствовали, что компания заботится об их личной жизни. Дэвис давал подчиненным понять, что банку небезразлично их душевное и физическое здоровье, и не скрывал от них собственных трудностей – его жена боролась с раком груди. В период пребывания в должности Дэвис развернул несколько программ для подъема общего благополучия служащих банка и всегда говорил своим непосредственным подчиненным, что главное в жизни – это семья. Он понимал, что служащие банка не смогут по-настоящему привязаться к компании, если у той не будет сердца.

Уделяя внимание благополучию подчиненных, руководители тем самым способствуют росту и развитию организации. Когда мы задавали наемным работникам вопрос, заботится ли их руководитель о них как о личности, мы обнаружили, что те, кто отвечает на этот вопрос положительно:

• чаще бывают блестящими исполнителями;

• выполняют работу более качественно;

• реже болеют;

• реже меняют работу;

• реже получают травмы на работе.

Все это делает организацию более эффективной и производительной. Широкомасштабные исследования свыше 150 компаний позволили нам сделать вывод: то, что делается в интересах сотрудников, скорее всего, пойдет и на пользу организации.

Некоторые лидеры продолжают игнорировать благополучие подчиненных, словно оно находится за рамками их компетенции, однако такая позиция рискованна. Наше исследование говорит о том, что работники с низким уровнем увлеченности и благополучия быстро снижают общую результативность работы группы[3].

И напротив, передовые лидеры не только понимают, что отвечают за благополучие своих подчиненных, но и используют это понимание как конкурентное преимущество, нанимая и удерживая людей. Они знают, что привлечь таланты проще, если потенциальный работник увидит, что работа в данной организации поможет ему упрочить связи с другими людьми, повысить свою финансовую защищенность, укрепить здоровье и активнее участвовать в жизни общества.

Мало просто сказать подчиненным, что вас волнует их благополучие. Чтобы добиться результатов, лидер должен действовать. Для того чтобы постепенно научить сотрудников управлять своим благополучием, необходима постоянная оценка происходящего и длительная работа. Наиболее успешные организации, которые до настоящего времени систематически работали над повышением заинтересованности сотрудников, теперь переключили свое внимание на благополучие людей, чтобы тем самым завоевать моральное, финансовое и конкурентное преимущество.