К существенным аспектам их стратегического плана относились также четкие принципы руководства и финансовые составляющие. Вот что говорил о подборе управленцев Джонсон: «Мы понимали, что должны собрать в одну команду людей, обладающих разнообразными талантами, например толкового финансиста, грамотного производственника, сильных руководителей в отделы сбыта и маркетинга». По совместной договоренности Джонсон стал генеральным директором, а Карлин занял должность председателя совета директоров. К тому же они решили вложить в молодую компанию большие деньги (включая $1,5 млн, предназначенных для аннулирования соглашения о запрещении конкуренции, заключенном при продаже первой компании) и отказаться от прибыли. Стратегия выхода на рынок была продумана с самого начала: они нацелились на IPO и последующую полную или частичную продажу компании.

Карлин и Джонсон утверждают: «Мы никогда не расходились во мнении по поводу стратегии». Безусловно, предварительное планирование помогло им достичь консенсуса. В других же случаях в процессе обсуждения видения и стратегических планов могут вскрыться разногласия. И о них лучше узнать заранее, чем в тот момент, когда руководителям приходится принимать оперативные решения – или, что еще хуже, уже после принятия решений.

Согласие в вопросе стратегического курса, достигнутое в процессе составления соглашения, отнюдь не означает, что партнеры обязаны строго ему следовать. Они могут периодически пересматривать и корректировать стратегический план, иными словами, свой способ зарабатывания денег. Составление плана лишь свидетельствует о том, что партнеры выбрали единый курс, прежде чем переходить к конкретным действиям. Многие партнеры мыслят совершенно разными категориями и не все отдают себе в этом отчет.

Предварительное планирование помогает исключить два фактора, сдерживающих развитие компании: неграмотное управление и недостаточность ресурсов. Определяя видение и направление, партнеры должны уделить этим двум вопросам особое внимание.

С момента основания компании партнерам предстоит принимать огромное количество решений, от утверждения логотипа до выбора офиса. Совместное управление компанией отнимает у партнеров больше всего времени; следовательно, прежде чем ввязываться в эту авантюру, они должны абсолютно четко представлять, как будут управлять компанией. В главе 5 управление показано в контексте повседневности; в данном же разделе внимание сосредоточено на более принципиальных моментах, с тем чтобы потенциальные партнеры могли оценить, насколько им всем подходит выбранный стиль управления.

Чтобы прийти к единому мнению относительно управления компанией, партнерам необходимо разобраться с претворением в жизнь стратегических планов. Если данный вопрос останется открытым, один партнер может склоняться к бюрократической компании с четкой иерархической лестницей, в то время как второй предпочитает более гибкую организационную структуру. Совладельцы могут продумать такие вопросы: как в этой компании делегируются полномочия? Это компания открытого или закрытого типа? Насколько партнеры заинтересованы в обучении и развитии сотрудников? В продвижении сотрудников по карьерной лестнице? Является ли качественное обслуживание клиентов приоритетом? Намерены ли партнеры нанимать только лучших профессионалов? На каком этапе можно привлекать к руководству людей со стороны? Как партнеры смогут определить, что компания переросла собственный управленческий потенциал? Какую роль в принятии решений отводят партнеры своим сотрудникам? Ответы на перечисленные вопросы формируют культуру управления.

В InteQ, своей ИТ-компании, Сантана Кришнан и Яш Шах хотели бы создать абсолютно открытую культуру управления. «Ни Сантана, ни я не имели никаких скрытых мотивов или намерений, так что тревожиться нам было не о чем, – пояснил Шах. – На каждом собрании мы говорим сотрудникам: "Не пытайтесь читать между строк. Если чего-то не хватает, то скорее всего потому, что мы упустили это из виду, сочли несущественным или просто дали маху"». Любой сотрудник имеет право запросить любую информацию, необходимую для работы. Оба партнера убеждены, что благодаря подобной культуре управления людям проще с ними работать. «С нами до сих пор работают те, кто пришел шесть лет назад. Бывали у нас и хорошие времена, и плохие, но вся команда, работающая с момента основания компании, сохранилась в полном составе».

Разногласия в приведенных выше вопросах порождают противоречивые культуры управления, что влечет за собой недовольство и уход лучших сотрудников. Такие партнеры, как Кришнан и Шах, которые мыслят на одной волне и поддерживают единую культуру, добиваются грандиозных результатов.

Заниматься бизнесом без хотя бы элементарного представления о финансовом менеджменте – значит совершать грубую ошибку. В главе 6 я рассказываю о распределении финансов. В данном же разделе речь пойдет о планировании как инвестиций, так и расходов, но в контексте не конкретных сумм, а общего подхода.

У большинства людей имеется собственный подход к финансам, правда, некоторые не догадываются, что их взгляд кардинально отличается от подходов других. Бизнесмены используют деньги для получения прибыли. Это верно. Но партнеры должны определиться, какой конкретно смысл они вкладывают в эту фразу. Цель настоящего раздела Партнерского соглашения – понять позиции друг друга и отыскать как можно больше точек соприкосновения в финансовых вопросах, с тем чтобы повседневное финансовое управление проходило без сучка и задоринки.

По манере тратить человеческие типажи варьируются от безрассудных транжир до скряг[15]. По отношению к займам людей можно разделить на тех, кто готов рисковать, и тех, кто не готов. Партнерами могут стать люди, находящиеся на противоположных концах шкалы. Представьте двух партнеров, один из которых уверен в необходимости откладывать деньги на «черный день». Ограниченный доступ к капиталу является, по его мнению, весомым преимуществом, поскольку вынуждает расходовать средства более осмотрительно. Свободный доступ к деньгам провоцирует глупые ошибки. Его партнер уверен, что чем больше они потратят, тем больше смогут заработать. В его представлении долги стимулируют развитие, это обязательный атрибут роста. Личные сбережения с его точки зрения – это свободные деньги; второй заем под дом – это недорого, и он совершенно не стесняется брать взаймы у друзей и родственников. Люди с диаметрально противоположными взглядами действительно часто становятся партнерами. Если они вступают в обсуждения, о которых я веду речь в этой книге, у них есть хороший шанс наладить плодотворное сотрудничество. Если не будет достигнут консенсус, они разбегутся, не успев осознать, что произошло.

Договорившись об основных вопросах управления финансами, Ричард Иган и Роджер Марино из EMC, компании, предоставляющей услуги по хранению электронных данных, убедились: их мысли настроены на одну волну. «Ключевой пункт нашего соглашения мы назвали "военный сундук на черный день"». Они должны иметь такой резерв денег за вычетом долгов, чтобы в течение шести месяцев выплачивать зарплату всем сотрудникам компании. «В таком случае, если вдруг грянет катастрофа, у всех сотрудников, у Роджера и у меня будет шесть месяцев, чтобы найти новую работу». Согласие по данному пункту послужило отправной точкой для распределения остальных финансов.