Хотя многие люди настаивают на мажоритарном пакете, считая, что любой процент меньше 51 принесет им одни проблемы, разделение на контрольный и неконтрольный пакеты свидетельствует о желании одного из партнеров захватить бразды правления. Пусть у него и не будет той свободы действий, которую имеет единоличный владелец, 51 % или больше обеспечивают ему существенную власть. В большинстве штатов полномочия партнеров с мажоритарным пакетом включают право занимать руководящие должности по выбору, нанимать и увольнять сотрудников, распоряжаться финансами, назначать совет директоров и менять политику компании. И все это без одобрения миноритарных партнеров. Они имеют право брать или не брать на работу миноритарных партнеров, а также платить или не платить им разумное жалованье.

Весь секрет в оформлении владения. По словам адвоката Генри Красноу[20], при отсутствии каких бы то ни было соглашений миноритарные партнеры имеют право «не более чем на копию протокола ежегодного собрания правления». Вот как он описал их незавидное положение: «Несмотря на то что владелец миноритарного пакета имеет право голоса, зачастую он звучит не громче шепота. Миноритарный партнер может сказать „нет“, топать ногами и краснеть от злости, дела будут делаться так, как пожелают мажоритарные владельцы».

Хотя контрольный пакет акций наделяет большой властью, у него имеются свои ограничения. Законы многих штатов не позволяют владельцам контрольных пакетов изменять структуру долевого владения или схему распределения прибыли, втягивать владельцев неконтрольных пакетов в долги, утаивать от них финансовую или деловую информацию. Любое из упомянутых выше действий является нарушением фидуциарной ответственности. Власть мажоритарных партнеров зачастую скорее иллюзорна, чем реальна, поскольку на практике размер этой власти зависит от терпения миноритарных партнеров, которые рано или поздно дают отпор. В большинстве случаев, отмечает Красноу, под отпором подразумевается «обращение к адвокату, который возбуждает судебное дело, угрожающее существованию компании».

Многие партнеры охотно становятся миноритариями, сознательно отказываясь от мажоритарного статуса. Тем не менее модель возникновения проблем в неравных партнерствах проследить достаточно легко. Некоторые партнеры, в чьих руках сосредоточен контроль, ведут дела без оглядки на «младшего» партнера. Миноритарные партнеры обижаются, чувствуют себя уязвленными и пытаются срывать планы мажоритарных партнеров, используя свою власть, какой бы скромной та ни была. Приведем пример. Если у компании появляется возможность произвести желаемое поглощение, для которого мажоритарному владельцу требуется согласие миноритарного, последний может ответить отказом, тем самым давая понять, что требует к себе большего уважения. Когда в отношениях появляется напряженность, возникает риск нарушения фидуциарной ответственности со стороны партнеров, в особенности мажоритарных. Они, к примеру, могут создать новую компанию, конкурирующую с партнерством, использовать имущество партнерства для личного обогащения, принимать участие в сделках, провоцирующих конфликт интересов. Даже в том случае, когда миноритарный партнер ущемляет законные интересы мажоритарного партнера, последний не освобождается от исполнения фидуциарных обязательств.

Во избежание борьбы за власть партнерам следует сначала в Партнерском соглашении, а потом в юридических документах четко прописать схему функционирования партнерства, обязанности мажоритарного и миноритарного владельцев и распределение долей владения. Им необходимо обозначить средства защиты, имеющиеся в распоряжении миноритарных партнеров, например право входить в состав совета директоров, «голосующие трасты», позволяющие накладывать вето на серьезные стратегические решения, или различные классы акций, наделяющие владельцев различными полномочиями. В истории с партнерами компании Star Systems (описанной в главе 2) Джефф, владеющий 80 % акций, согласился на многочисленные корректировки своих прав как мажоритарного владельца. В соглашении четко указано, что Бет и Сара, имеющие по 10 %, «обладают правом преимущественной покупки, если Джефф захочет продать любое количество акций». Кроме того, там отмечено: «В течение семи лет Джефф не будет продавать компанию без согласия Бет или Сары».

По истечении семи лет Джефф получал право требовать присоединения партнеров к продаже акций (drag-along right); другими словами, он мог потребовать, чтобы Бет и Сара продали свои акции по той же цене и на тех же условиях, что и он. Кроме того, Джефф предоставил им право присоединяться к продаже акций (tag-along right), гарантируя, что продажа их акций, даже частичная, будет осуществляться на тех же условиях, что и его. Все перечисленные средства защиты были прописаны в разделе соглашения, посвященном владению. Он приведен в приложении.

Прописывая все аспекты владения, управления и функционирования компании, партнеры обеспечивают себе определенную свободу действий. В результате их совместная работа протекает гладко и ровно. Если Джефф, к примеру, захочет ввести Сару в совет директоров в качестве генерального директора, они смогут составить соглашение, по которому она наряду с 10 % акций получает право осуществлять ежедневный контроль. Подобная гибкость способствует достижению компромиссов, ведь основное внимание уделяется тому, что каждый из партнеров получает от союза, а не просто сухим цифрам.

В партнерствах из трех или более человек, где никому не принадлежит более 50 % акций, вопросы контроля предстают в совершенно ином свете. Некоторые равноправные партнеры выбирают доверенное третье лицо, которому каждый из них передает номинальный процент. В одних случаях такой ход смягчает напряженность отношений между двумя партнерами; в других – осложняет эти отношения, если оба партнера постоянно соперничают за лояльность третьего участника. Этот независимый участник, хоть и находится посередине, не является посредником. Его роль заключается в том, чтобы в случае тупиковой ситуации встать на ту или иную сторону. Но партнеры, разрешающие конфликты подобным образом, рискуют утратить товарищеский дух своего союза.

Однажды в BMC Associates обратились равноправные партнеры, которые на протяжении нескольких лет не могли разрешить серьезные противоречия. В результате они приняли решение изменить схему распределения долей на 40/40/20, разделив 20 % между тремя ключевыми сотрудниками.

Благодаря подобным схемам главные партнеры контролируют компанию при отсутствии разногласий и обходят тупиковые ситуации, когда разногласия возникают.

После того как потенциальные партнеры изучат четыре раздела соглашения, посвященные владению, и обсудят вопрос контроля, они будут лучше подготовлены к обсуждению долей. Мы помогаем каждому партнеру принять собственное решение относительно справедливого распределения долей. После этого будущие совладельцы делятся друг с другом своими представлениями о разумном разделении. Пусть этот процесс не совершенен, зато он дает возможность проговорить свои идеи и сигнализирует о расхождениях во взглядах.