Когда СВС обретают вполне узнаваемые черты и материалистические подтверждения того, что все это руководителю не снится, вступает седьмое чувство, которое подсказывает, что наступила пора как-то реагировать. Но и тут опытный руководитель не бросается очертя голову спасать от вымирания любовно сконструированную систему РАЗВИТИЯ-НА-МОЙ-ВЗГЛЯД, ибо сконструировать трудно, реконструировать практически невозможно.

Когда же СВС вытесняют прежде существовавшие нормы и правила поведения сотрудников и сами становятся вновь принятой нормой, восьмое чувство руководителя уже не намекает, не подсказывает, а включает систему мер экстренного тушения взрывоопасной ситуации. Назовем ее СМВС

Сотрудники при включении СМВС начинают вести себя крайне иррационально: возмущаясь и ропща, они сетуют на то, что жизнь столкнула их с подобной несправедливостью. Некоторые нелояльные сотрудники вообще перестают коммуницировать как друг с другом, так и с руководителями. Любые попытки вовлечь их в живой диалог заканчиваются выражением полного пренебрежения и неприкрытого цинизма в виде сочинений на тему собственного желания или «черного PR» на плече у самого злостного конкурента родной компании. Мало здравого смысла в их оценках деятельности мудрого руководителя. Некоторые сердобольные сотрудники на фоне общего недовольства пытаются даже его жалеть.

Будем рассуждать логически.

Любой биологический организм снабжен замечательным механизмом, название которому инстинкт самосохранения.

Руководитель – это биологический организм высшего порядка, выведенный путем селекции (иначе он не смог бы занять свое кресло).

Следовательно, руководительский организм, как ничей другой, способен действовать на инстинктивном (не путать с рефлекторным!) уровне, т. е. самосохраняться.

Стремление биологической системы (а в особенности высокоразвитой руководительской) к сохранению ведет к неизбежному процессу стабилизации и накопления того, что есть. Чем более выражена угроза, тем устойчивей биологическая система.

Любые проявленные СВС – это ситуация кризиса или угрозы.

Следовательно, кризис ведет к накоплению ресурсов (их длительной консервации) и стабилизации ситуации. Что же тут предосудительного? Руководитель, доверяющий своему восьмому чувству, приумножает блага, а не разрушает их, как считают не очень прозорливые сотрудники.

Добавим еще одну посылку: каждый опытный руководитель считает свое предприятие частью себя.

И еще одну: любое предприятие – живой организм.

Следовательно, каждый опытный руководитель является носителем (если угодно – вынашивателем) живого организма и сама природа позаботится о том, чтобы руководитель самосохранялся вместе с тем, что есть внутри него.

Основной вывод: в жаркий период СВС и при запуске СМВС сотрудникам больше не о чем беспокоиться. Лучшее, что они могут сделать, – довериться своему мудрому руководителю, возносить его достоинства и выполнять новые планы с гордостью за все.

Неосновной вывод: неопытным руководителям следует развивать, помимо существующих шестого, седьмого и восьмого чувств, еще двенадцатое, семнадцатое и пятьдесят седьмое. (Подробный перечень подспудных руководительских чувств будет опубликован в приложении следующего издания.)

Краткий справочник

Список СВС, наиболее характерных для вызревания в соответствии с номером подспудного чувства

СВС, соответствующие шестому чувству:

• сотрудники интересуются, не положена ли оплата «овертайма» за то, что они регулярно задерживаются на работе;

• менеджеры по продажам просят обоснование новому плану продаж;

• опытный менеджер отдела продаж задает вопрос о сроках его назначения руководителем по результатам прошедшей оценки;

• менеджеры сильно возмущены введением распоряжения о запрете разговоров на личные темы более пяти минут в течение дня;

• менеджеры выражают недоумение по поводу введенной нормы «больше трех в буфете не собираться»;

• новый сотрудник отдела продаж не знает, к кому обратиться по поводу разрешения претензии клиента.

СВС, соответствующие седьмому чувству:

• сотрудники покидают рабочие места за пять минут до окончания рабочего дня, приведя в порядок это рабочее место за предшествовавшие сорок минут;

• менеджеры по продажам ищут правдоподобные отговорки на тему невыполнения плана продаж;

• опытный менеджер по продажам пишет докладную записку по поводу «несогласия с решением о неназначении его на должность руководителя по результатам прошедшей оценки». К докладной он прилагает: Положение о проведении оценки, критерии, факторы и условия назначения, утвержденные высшим руководством;

• менеджеры моментально прекращают разговоры на личные темы при появлении руководства и хватаются за телефонные трубки;

• менеджеры организовали постоянное присутствие в буфете сменного состава в количестве трех персон;

• новый сотрудник отдела продаж жалуется, что его все «футболят» с претензией его клиента.

СВС, соответствующие восьмому чувству:

• сотрудники отдела продаж не появляются на работе, ссылаясь на разнообразные причины: болезни, эпидемии, роды у кошки и пр., вплоть до смерти сотрудника (для организации);

• менеджеры по продажам откровенно гоняют чай в отделе, не мотивируя невыполнение плана по продажам ничем, кроме грядущих президентских выборов;

• менеджеры разговаривают на любые темы по мобильным телефонам, а также в интернет-чатах, списывая затраты на компанию;

• менеджеры создали в буфете профсоюзную ячейку в составе трех человек (плюс десяти кооптированных) и, вооружившись новым ТК РФ, занялись подготовкой документа в Гострудинспекцию;

• клиент, имеющий грандиозную претензию и требования по выплате штрафных санкций, уже неделю атакует кабинет генерального директора.

Список СМВС, запускающихся автоматически у опытных руководителей на уровне восьмого чувства:

• организовать выезд на природу с проведением культурно-развлекательных мероприятий для поднятия корпоративного духа (бег в мешках с завязанными глазами, перетягивание канатов на шее у непривлекательных сотрудников, подледный лов оступившегося сотрудника и т. д.). Всех принявших участие в выездной программе премировать добрым взглядом руководителя. На всех не явившихся повесить затраты за проведение корпоративного мероприятия;

• создать комиссию по этике и разрешению конфликтов, рекомендовав ввести в ее состав самых ярых скандалистов;

• организовать соревнование между отделами на лучшую рекламную угрозу для компании-конкурента. Победившего сотрудника отправить в круиз по Рязанской области с билетом в один конец;

• созвать экстренное совещание по вопросам упущенной прибыли, на котором продемонстрировать ваши выкладки расчета потраченного времени на формулирование задач и исправление ошибок подчиненных. Предложить готовое решение по списанию задолженности сотрудников из окладов и премий;