Что такое Data Storytelling

В условиях неопределенности и волатильности на смену взвешенному интеллекту приходит эмоциональная оценка ценности того или иного события. То есть люди начинают в первую очередь переживать, когда вокруг наступает полнейший хаос. Если коротко, один из основных принципов звучит следующим образом: «Если что-то доставляет больше радости или делает вас сильно несчастными, оно будет оценено совершенно иным образом, нежели логическая цепочка рассуждений». Значит, это нужно использовать!

Истории меняют работу головного мозга[56]. Такие зоны как область Вернике[57], а также Центр Брока[58] вовлечены в то, как мы распознаем текст. В частности, при чтении слов возникает не просто ассоциативный ряд, но и подключаются другие регионы головного мозга, например, отвечающие за обоняние, если читатель прочел, скажем, слово «кофе» или «секс». В этом случае читатель подумал про конкретную ассоциацию, доставляющую ему удовольствие.

Итак, когда люди читают «голые» цифры, на самом деле, они ощущают истории. Все это ведет к нескольким очень важным аспектам, таким как:

• Запоминаемость – в исследовании профессора Стэнфорда, Чип Хилс, обнаружил, что 63 процента слушателей помнят истории[59] и только пять процентов помнят цифры или сухие факты. Истории – это то, что привлекает внимание людей, остальное они просто не запоминают.

• Убедительность – история о помощи африканским детям показала, что сухие факты менее эффективны для сбора средств, чем история конкретного семилетнего мальчика Рокиа из Мали, которому все сопереживали.

• Вовлеченность – хорошая история всегда рассматривается как подарок[60]. Люди входят в особое состояние, когда слышат отличную историю, так что они забывают о скепсисе и фокусируются на том, чем эта история завершится.

Идем дальше. Помимо рассказа мы должны помнить, что любой бизнес представляет из себя сложную форму кооперации людей. Всякие сложные союзы, опасные игры и прочие непростые политические моменты. Но любой сложный бизнес хочет получать ответы на регулярные и простые вопросы, которые помогают двигаться дальше. Сложный бизнес хочет получать обратную связь, чтобы бизнес-лидеры смогли понять, что именно происходит не так, почему нарушаются их ожидания.

В какой-то момент я понял, что прежде, чем придумать историю, нужно разобраться в том, что именно будет моим инструментом для хорошей истории.

Большинство вопросов, поднимаемых ежедневно, можно стандартизировать, а значит, они конечны. Как я это понял? Очень просто.

Бизнес – это всегда набор функций. Функции в основном всегда состоят из отдельных департаментов, и такое разделение существует для того, чтобы решать вполне конкретные проблемы.

Существует также ряд вопросов, которые становятся уникальными. Ответ на них представляет собой полноценный кейс.

Кейс необходим для того, чтобы организация не задавала один и тот же вопрос несколько раз. От этого сегодня страдает большинство организаций. Обычно, чтобы ответить на эти вопросы, каждый уважающий себя руководитель департамента создает под столом свой собственный отдел аналитики, так называемый Data Silos, который фактически отвечает на одни и те же вопросы без возможности скоординированной работы над ними.

Усиление коллаборации между разными Data Silos – одна из важнейших задач при организации работы аналитической функции внутри организации.

Важно помнить, что сторителлинг конкретного кейса с использованием данных отличается от сервиса, который позволяет регулярно отвечать на вопрос. Рассмотрим пример. К вам может обратиться руководитель по маркетингу в конкретном банке с запросом помочь разобраться, почему маркетинговая кампания по привлечению новых клиентов и активации мобильного банка дает крайне низкие результаты. При этом не стоит ждать детальной постановки задачи или описания данных, с которыми вам предстоит работать. В большинстве случае разбор аналогичных кейсов – это постоянная работа с неизвестными переменными, поиск и исследование неописанных процессов, а также выявление проблематики.

В случае с кампанией, низкий результат отклика вполне может иметь ряд причин, которые вы сможете выявить в процессе исследования:

• Некорректная выборка клиентских данных, участвующих в рассылке уведомлений и предложений. Из-за ошибок в качестве данных вместо ожидаемых сегментов, могут быть совсем не те, или в один сегмент могут быть объединены несколько клиентских сегментов, часть из которых требует дополнительной стимуляции до момента принятия решения. Например, по ряду причин случайно объединили клиентов из возрастной группы (50+ и выше) и молодой возрастной группой (20+). Так, группа 50+ в большинстве случае будет требовать дополнительной коммуникации, а также вполне возможно, что выбранный канал коммуникации будет неэффективен для них.

• Ошибки в контактных данных. Человеческий фактор может сработать в случае, если в процессах нет достаточной степени контроля по работе с данными. Например, при работе с зарплатным реестром (реестр сотрудников предприятий, получаемый банками для выпуска банковских карт) сотрудник, выполняющий проверку данных на стороне предприятия, может не иметь доступа к контактным данным и для каждого из сотрудников предприятия укажет контактный номер бухгалтера предприятия. В этом случае вся коммуникация не дойдет до конкретного сотрудника.

• Текст коммуникации и интеграция в процессы. Текст коммуникации так же может содержать ошибки или неточности, например, вместе с предложением по активации мобильного банка может идти предложение по тому или иному банковскому продукту (от открытия вклада до оформления карты), при этом может быть непонятно, как именно оформлять этот самый продукт. Банковские отделения могут не иметь конкретного бизнес-процесса, поддерживающего оформление продуктов в заявленной кампании: при предложении активировать интернет-банк, в отделениях может не быть соответствующего процесса, где клиентские менеджеры смогут объяснить, как именно это сделать.

При построении и исследовании «воронки»[61], список проблем обычно достаточно широк и не ограничивается указанными кейсами. Таким образом, за задачей исследования «почему конверсия маркетинговой кампании находится на низком уровне» может лежать целый пул проблем. Как их правильно скоммуницировать? Большая часть из них касается работы нескольких подразделений и может носить системных характер, то есть такие проблемы могут повторяться.