Проблемы могут быть специфичны, и их понимание может потребовать определенного погружения в то, как выглядит и работает текущий бизнес-процесс запуска новой кампании. К такому погружению заказчик исследования может быть не готов:

• Слишком мало времени доступно для подобного погружения.

• Коммуникационные барьеры – погружение потребует определенных навыков работы с данными, которыми руководитель может не обладать.

• Доверие – руководитель должен довериться в таком погружении сторонней компетенции.

Можно подготовить исследование, но если на его основе не будет принято ни одного решения или не будут решены те проблемы, которые выявлены, то, считайте, что работа выполнена впустую.

ВАШ ДЭШБОРД УМЕР

Итак, основа успешного кейса – история. Необходимо иметь план, процесс и историю. Рассмотрим историю, предложенную компанией SAS.

В США четыре из пяти наименее любимых брендов – это банкинг. Если предприниматель будет нанимать новых сотрудников, ему проще выписывать чеки и платить за это, что, в свою очередь, проще, чем идти в банк, оформлять счет и зарплатные карты, потому что выстраивать взаимоотношения с небольшим банком слишком сложно. Вот вам вопрос: «Что банк как партнер может сделать, чтобы привлечь новых клиентов?»

Известная американская компания SAS предлагает методологию из четырех шагов[62][63]:

• Запуск (The setup) – этап не обязательно предполагает выбор между чем-то трагическим или смешным. Достаточно, чтобы было интересно. В приведенном примере можно начать с вопроса: «Почему люди перестают использовать традиционные банковские сервисы?»

• Контекст (The context) – этап предполагает, что необходимо обрисовать общую картину и заполнить те пробелы, которые были обозначены на предыдущем этапе. Лучше использовать визуальные паттерны, чем просто текст. В приведенном примере можно указать следующий контекст: «Отказ от банковских сервисов происходит из-за изменений в жизни, а также фрустрации по отношению к доверию, приватности и низком качеству клиентского обслуживания».

• Опции (The options) – все это приводит к этапу, где рассматриваются возможные решения. В приведенном примере: «Как настройки и функционал в мобильном приложении позволяют предпринимателю видеть ценность?»

• Решение (The action) – на этом этапе необходимо стимулировать аудиторию к действию. Действие может быть любым, главное, чтобы оно подходило по сценарию. В случае с предпринимателем – «дать простую и обратную форму для обратной связи, возможно это будет шаг к еще большей истории».

Нет необходимости готовить стандартные формы отчетов или налаживать систему уведомлений по аномалии. Сторителлинг не предполагает и не призывает аудиторию следовать за процессом, наоборот – это постпроцессное состояние, где самое главное – история.

Если вы находитесь на рабочей встрече, где большинство участников смотрят в цифры и изучают графики, и в вашей зоне компетенции работа с данными, первое что вам следует сделать – отказаться от отчетности.

Отчетность сегодня – это артефакт регулярного процесса. Есть более эффективные способы выявлять отклонения в процессе, которые могут привести к снижению создания ценности в бизнесе. Но все это элементы оперативного управления.

Переходя на стратегический и тактический уровень, нужно понимать, что не так в бизнесе на уровне клиента и учитывает ли развитие организации эти сложности, уязвимости и риски. Здесь неважны показатели конверсии каналов, проникновение продуктов на клиента или среднее время до сделки, хотя большинство компаний по-прежнему в это верит. По-настоящему, всем заправляют истории, именно на них фокусируется внимание менеджмента, когда он погряз в операционной волоките.

Ханс Рослинг – один из самых ранних идеологов сторителлинга с использованием данных, совместно с фондом Gapminder.org разработал решение по демонстрированию важнейших фактов из истории развития человечества – Trendalyzer[64][65].

В кратчайшие сроки, более двенадцати лет назад, он построил диалог с публикой в своем выступлении на TED и смог его визуализировать, поставив интереснейший вопрос о том, является ли деление мира на «развитые» и «развивающиеся» страны справедливым. Используя в своем выступлении данные, собранные из различных публичных источников, таких как ООН, он явно показывает, что подобная интерпретация или классификация географических регионов более иррелевантна и имела место только в 1970 году, а с тех пор произошел гигантский скачок в росте уровня продолжительности жизни и повышения уровня благосостояния.

Впоследствии, он регулярно проводил эксперименты по анимированию данных и рассказыванию историй на основании данных. Так, в 2017 году, в одном из своих экспериментов совместно с BBC, он построил рассказ о влиянии третьей промышленной революции на развитие уровня жизни в двухстах различных странах за прошедшие двести лет[66], включая анализ влияния войн, эпидемий и мировых конфликтов. Эксперимент длился ровно 4 минуты и 42 секунды.

В своих рассказах он использовал только один инструмент, разработанный его командой, визуализируя тренды и интегрируя новый контент. Сложные расчеты и формулы в его рассказе превращались в контекст, который был понятен каждому из участников его лекций, даже самым неподготовленным.

Помимо инструментов, всегда следует обращать внимание на корректность применяемой методологии расчета показателей.

Например, в одном из своих выступлений, касающихся исследования снижения уровня смертности, Ханс Рослинг[67] предположил, что использование показателя средневзвешенного ежегодного прироста для определения размера снижения уровня смертности – некорректно и вводит читателя в заблуждение.

Использование некорректных метрик и показателей – для бизнеса не исключение. При работе с аналитикой часто теряется нить, так что в конечной презентации менеджмент показывают друг другу иррелевантные цифры, которые в принципе не могут существовать рядом. Но ввиду сложности изложения данные факты обычно незаметны для менеджмента. Если весь анализ операционной деятельности компании так же отточен в виде процесса, то никто из менеджмента не будет поднимать вопрос о неуместности тех или иных показателей.