Разнообразная по составу группа, состоящая из увлеченных людей – тех людей, которые обычно не имеют ни возможности ни желания встречаться и обсуждать проблемы: продавцы, ИТ-специалисты, специалисты по управлению продажами, финансисты, – вела обсуждение проблемы автоматизации продаж, и новые идеи возникали одна за другой. Тестирование показало, что многие идеи были непрактичны, однако появилось и несколько очень разумных предложений. Программистами, вошедшими в группу, была создана пилотная версия программы, работающая на планшетных компьютерах. Продавцам и менеджерам конечный продукт понравился, и его внедрили во всех локальных офисах. Важно отметить, что команда, осуществившая это изменение, разделила славу со всеми – в том числе с сотрудниками и руководством отдела информационных технологий.

Успех в таком большом деле, замеченный всеми в компании, повысил уровень доверия к сетевой организации и ускорил продвижение по другим ключевым стратегическим направлениям. Все больше людей присоединялись к сетевой структуре, демонстрировали лидерские качества, проявляя инициативу, вкладывая свои силы и не отступая перед трудностями, потому что люди понимали, что реальные перемены к лучшему возможны. Трудно сказать, сколько мелких инициатив было осуществлено за один год работы команды реформаторов.

Конечно, много было и ошибок. Но система продолжала совершенствоваться, и команда реформаторов «версии 4.0», действующая сейчас, когда я пишу эти строки, – без сомнения, лучше и надежнее. И она продолжает развиваться и совершенствоваться.

Крупнейшие проекты, реализованные сетевой организацией, интегрированы в иерархическую структуру и внедрены в повседневную деятельность компании. В тех случаях, когда стратегические изменения не вписывались в некоторые аспекты корпоративной культуры, группа искала способы внести изменения в культуру. В значительной степени это происходило естественно, если новый подход позволял получать лучшие результаты; однако иногда изменения были настолько большими, что требовалась предварительная подготовка людей.

Результаты

По прошествии двух лет использования комбинированной системы управления как инструмента реакции на крупнейшие стратегические вызовы результаты превзошли самые смелые ожидания Дэвидсона.

• Компания смогла выработать новые способы работы с прямыми покупателями, ускорила процесс запуска продуктов на рынок, сократила время реакции на жалобы. Подразделения, отвечающие за разработку новых продуктов, получили более точные данные, отражающие изменение потребностей клиента. Достигнут ускоренный рост выручки на азиатских рынках – в 2011 году более чем на 60 % (по сравнению с 25 % за два года до этого).

• Продажи выросли на 44 %, компания начала отыгрывать долю рынка так быстро, что за два года с четвертого места в отрасли перескочила на второе.

• Резкое повышение доходов в сочетании с понижением уровня расходов помогло увеличить производственную прибыль более чем на 300 %.

• Фондовый рынок наградил компанию увеличением рыночной капитализации на 155 %, до 10 млрд долларов (цифра иррационально велика, но это факт).

• Репутация компании как работодателя изменилась с «хорошей» до «великолепной», логическим следствием чего стала возможность привлечения наиболее талантливых специалистов.

Никто – ни в самой фирме, ни за ее пределами – не мог предсказать таких результатов, когда компания Дэвидсона начала внедрение нового способа управления. Но что тут удивительного? Ни у кого не было системы измерения, позволяющей проследить, как организации развиваются на ранних стадиях, и сравнить это с развитием зрелых организаций. Никто не видел, как зрелая организация создает комбинированную систему управления, в которой повседневную, операционную работу надежно и эффективно выполняет иерархическая структура, а сетевая структура мобилизует армию скрытых возможностей для того, чтобы справиться со стратегическими вызовами быстро и без дополнительных затрат.

А есть и другие примеры

Это один случай. Я и мои коллеги наблюдали множество других подобных ситуаций, которые также (опять же, с моей точки зрения, вполне логично) демонстрировали поразительные результаты.

• Одна из организаций федерального правительства США, которую по определенной причине собирались закрыть, «ускорилась» так, что стала образцом для других.

• Компания в энергетической отрасли, годами не знавшая роста, лишенная систем и процессов, могущих обеспечить даже скромный рост, не говоря о возможности быстрого реагирования на новые рыночные возможности, в течение трех лет удвоила свой размер и мощности.

• Компания по выпуску медицинских изделий, создавшая настолько сильное ощущение безотлагательности перемен у своих сотрудников, что ее скорость развития сменилась с быстрой на моментальную в течение шести месяцев (финансовые аналитики увидели это и вознаградили фирму фантастически большим ростом рыночной капитализации).

• Достаточно крупная организация в вооруженных силах США, чьи методы действия мало изменились за последние десятилетия, которой необходимо было осуществить большие стратегические изменения, за 18 месяцев увеличила свою мощность и эффективность в соответствии с новыми тактическими задачами.

• Фармацевтическая организация с большими возможностями роста в запуске новых перспективных продуктов смогла достичь трехлетних целей за один год.

• Логистический департамент глобальной компании – производителя потребительских товаров, использовавший всевозможные современные методики с целью повысить свою эффективность и производительность, но, похоже, достигший предела, через полтора года стратегических изменений добился результатов, которые удивили руководителей, менеджеров и сотрудников.

• Компания, оказывающая профессиональные услуги в области финансов, несмотря на свою консервативность, смогла увеличить рыночную капитализацию на 65 % за 20 месяцев (через три года после того, как аналитики предсказали ей, что она будет продана по частям и прекратит существование).

Почти во всех этих случаях сетевая структура, с помощью которой были получены поразительные результаты (с точки зрения вице-президентов, адмиралов, генеральных директоров и директоров по маркетингу), не исчезла после празднования победы, но продолжает поддерживать сама себя. Только в одном из этих случаев иерархия имела успех, ограничив развитие сетевой структуры. В подавляющем большинстве компаний быстрая и гибкая структура, основанная на предприимчивости и энтузиазме людей, развивается и обеспечивает ускоренный, прибыльный рост компаний и другие долговременные преимущества.

Мы знаем, что изменения не даются легко. И хотя обычно мы говорим об изменениях в конкретных областях – изменении стратегии выхода на рынок, изменении глобальной системы автоматизации работы с кадрами или организационной структуры ключевого подразделения, изменении важных принципов деятельности или продуктов, – на самом деле речь всегда идет об изменениях в людях, их привычках и моделях поведения. Люди не склонны ничего менять, потому и не дают себе труда задуматься о том, что нужно делать, и не обращают внимания на рекомендации консультантов. Они предпочитают действовать по старинке, поэтому внедрение новой глобальной системы автоматизации работы с кадрами идет у них медленно и обходится дорого. Они считают, что существующие методы и продукты вполне хороши, хотя на самом деле это не так.