Представьте, что самый распрекрасный продавец автомобилей пытается продать вам новый, более технологически совершенный автомобиль. Но вы довольны той машиной, что у вас есть. Скорее всего, вы даже не дадите ему толком представить свой товар: «Спасибо, мне не интересно». Положим, он зажал вас в угол где-нибудь на вечеринке, и вы вынуждены его слушать. Вы слишком вежливы, чтобы уйти от разговора, но вы будете думать о том, как от него избавиться, а не о том, что он говорит, – даже если товар у него самый прекрасный и у него есть масса доказательств этого. А если слушать придется долго, вы скорее будете раздражаться, чем ощущать «безотлагательность» покупки. Находясь в мире постоянной мелочной суеты, вы, наверное, станете думать об очередном бессмысленном совещании, на котором вам нужно быть завтра в 7:00, о том, как выкрутиться, чтобы на вас не взвалили еще одну ношу… о чем угодно, но вовсе не о предложении взмыленного продавца. В любом случае ваш разум будет закрыт для восприятия его предложения.

Сила Примера. Кому люди подражают

Нет силы больше, чем сила примера, когда перед вами стоит задача создавать чувство безотлагательности перемен. В проектах создания комбинированной системы управления, которые мне довелось реализовать, примером для подражания становился руководитель компании. Но примером может стать и другой человек в организации, ведь когда все больше и больше людей показывают на своем примере важность и неотложность перемен – каждый из 10 человек вдохновляет 10 коллег, а каждый из этих 10 – еще 10, то в результате экспоненциального роста числа вдохновленных людей формируется сила необычайной мощи.

Подавая собой пример восприятия безотлагательности перемен, сотрудник компании включает в неформальные беседы упоминание стратегических задач, вызовов и возможностей, продолжая эти разговоры в кулуарах совещаний, упоминая в электронных письмах. Постоянно и уверенно, но без хвастовства, сотрудник говорит о том, какие действия он совершает в связи с ощущением неотложности перемен, и почему это важно, – описывая свои действия, а не предписывая действия коллегам. Вы будете поражены, узнав, как многого можно добиться этими разговорами длительностью не больше пары минут.

Много лет назад я познакомился с менеджером, который заслуживает звания «машины перемен». Ему было немногим меньше 40 лет, он работал старшим вице-президентом высокотехнологичной компании, расположенной в США. В течение дня, пока я наблюдал его, в каждой встрече, а их было больше десяти за шесть часов, он импровизировал на тему «прошлые-успехи-ничего-не-гарантируют». Он никого не хотел напугать или предостеречь, он просто честно напоминал о том, что так устроен этот мир. Он говорил о действиях сотрудников, которые могут открыть для компании огромные возможности. У него в кабинете находилось крат кое – на одной странице – заявление о конкурентных преимуществах, и он почти всегда ссылался на него перед окончанием встречи с коллегами. Вопрос (иногда неявный, а иногда и четко сформулированный) был таким: «Соответствуют ли действия, которые мы обсуждаем, этому заявлению?» Он всегда был бодр и оптимистично настроен, причем это поведение не казалось искусственным: он действительно такой и был. Во всех, с кем он сталкивался, он искал самоуспокоенность (я это знаю наверняка: потом, в конце дня, он сам мне говорил об этом). Один из его подчиненных сказал мне, что этот человек – «фантастический пример для подражания». И, конечно, имелось в виду то, что люди, его окружающие, со временем начинали думать и действовать как он.

Когда лидер показывает на своем примере то, как ведет себя человек, чувствующий безотлагательность стратегических перемен, он ведет себя иначе, чем топ-менеджер в иерархической структуре, призывающий сотрудников выполнить стратегический проект. В иерархической структуре всегда присутствует стремление делегировать работу нижестоящим сотрудникам. Поэтому информировать о Большой Возможности и безотлагательности перемен в иерархической структуре будет поручено отделу внутренних коммуникаций департамента кадров. Но даже самый компетентный отдел внутренних коммуникаций в мире не обладает у сотрудников авторитетом, сравнимым с авторитетом лидера, который говорит страстно и убедительно о том, что он делает для того, чтобы не упустить открывающуюся стратегическую возможность. В иерархической структуре обучение навыкам, необходимым для внедрения изменений, будет поручено отделу обучения персонала. Но даже в самой богатой компании у отдела обучения не хватит средств на обучение каждого сотрудника компании. И даже те, кто пройдет требуемое обучение, вернувшись на работу, будут смотреть на поведение других сотрудников. Скорее всего, они увидят, что большинство игнорирует и неотложность перемен, и Большую Возможность. Это сформирует скорее циничное отношение ко «всяким там» стратегическим возможностям, чем сильное чувство необходимости перемен.

Выработка позитивной энергии, празднование тех побед, которые удалось одержать

Для того чтобы своим примером демонстрировать чувство неотложности перемен, поддержку глубоких изменений и стремление к реализации Большой Возможности, надо подмечать, выделять и праздновать любые (даже совсем маленькие) победы, которые демонстрируют движение в стратегическом направлении. Тот факт, что победы достижимы и привлекательны, формирует доверие к самой идее перемен, направленных на получение стратегических пре имуществ. Когда вы устраиваете праздник по случаю того или иного свершения, вы тем самым поощряете людей, которые стремятся помочь в осуществлении перемен. Эмоциональный заряд таких поощрений выражается в положительной энергии, которая не только помогает человеку чувствовать себя хорошо, но распространяется в рамках организации. Я думаю, все мы видели, какой мощный эффект это может давать.

Нельзя сказать, что мы совсем не замечаем лидерства и позитивной энергии в иерархической структуре. Но такие случаи крайне редки, что неудивительно – ведь управленческие иерархии так устроены, что для поощрения и наказания используют исключительно экономические стимулы. Для реализации стратегических задач иерархическая структура будет использовать те же методы, что и для решения операционных задач: методы кнута и пряника. Метод пряника: вы ставите перед менеджерами новые цели, достижимые только в случае внедрения новой стратегии. Потом определяете критерии и метрики для оценки достижения цели. И премируете тех, кто признан достигшим цели. Такой подход основан на убеждении, что экономическими стимулами можно побудить сердца и умы к активным действиям. Но это верно лишь до определенного предела. И потом – скольким людям в организации вы можете предложить значительные материальные стимулы? Обычно лишь небольшому проценту.

Метод кнута может принимать самые разные формы. Наиболее распространенный: давление. «Если вы не сделаете то-то и то-то, вас ждет кара». Слишком часто такой подход создает ложное чувство стратегической безотлагательности – ту самую суету, которая может выглядеть впечатляюще, но мало что дает организации в целом. Он может даже вызывать раздражение, которое породит сопротивление – возможно, в форме креативного саботажа, когда люди находят тысячу оправданий тому, почему задание босса не выполнено: потому что ИТ-поддержка нерасторопна; потому что выделено недостаточно ресурсов; потому что возникли неожиданные проблемы с клиентом, и т. д. и т. п.