Оба метода – и пряника и кнута – предполагают использование внешнего фактора: влияние на сотрудника оказывается со стороны других людей, чаще всего его непосредственного руководства. Совершенно иначе обстоит дело с «небольшими победами»: люди самостоятельно действуют, самостоятельно определяют свои достижения, и их мотивация носит нематериальный характер. Типичный пример: аналитик в финансовом департаменте собрал вокруг себя команду из восьми коллег, совместно участвующих в проекте изменений. Персонально для каждого из участников команды это значительный сдвиг в отношении к работе и к проекту изменений, но с точки зрения топ-менеджмента компании, если они когда-нибудь и узнают о случившемся, не произошло никакой значимой «победы». Однако для аналитика, которому удалось расшевелить своих равнодушных коллег, это важное достижение, неоспоримый успех и сильнейший стимул для движения вперед, которому нет денежного эквивалента.

Если настрой этого аналитика, его мотивацию и уверенность помножить на 10, 50 или 500 – вы получаете мощную силу. Эта сила множества лидеров, подающих пример другим сотрудникам компании в неустанном создании атмосферы безотлагательности перемен.

Всем, всегда, везде

Для того чтобы увлечь коллег своим примером, вам надо быть неутомимым и изобретательным.

Джек Макговерн постоянно находится в разъездах, этого требует его работа: он топ-менеджер металлургической компании на Среднем Западе США. За время своей недавней поездки он посетил четыре города Соединенных Штатов, три города в Европе, один на Ближнем Востоке и четыре в Азии. В программе поездки не было специальных совещаний «По вопросу безотлагательности перемен», но тем не менее Джек десятки раз говорил с коллегами о том, как важны для компании перемены, как сложны вызовы, стоящие перед компанией, в чем заключается Большая Возможность, явно и четко демонстрируя свою личную озабоченность неотложностью перемен и активных действий. Во Франкфурте он собрал около 20 человек на ланч: это был импровизированный рассказ о Большой Возможности и ее значении; он говорил ярко и страстно, было видно, что эти вопросы его искренне волнуют. Все встречи в Лондоне он завершал раздачей участникам встречи листков с Декларацией Большой Возможности и с объяснением возникающих у компании конкурентных преимуществ. Даже с учетом добавленных им рукописных комментариев весь материал умещался на одной странице, ее изучение требовало не более пяти минут. Выступая в Шанхае перед аудиторией в сто человек, Джек рассказывал аудитории о том, что у компании есть огромная рыночная возможность, чтó он думает об этом и какие стратегические инициативы и действия помогут компании наилучшим образом использовать эту возможность. При посещении офиса компании в Лос-Анджелесе он вешал листки с Декларацией Большой Возможности и с объяснением возникающих у компании конкурентных преимуществ на все доски объявлений, которые встречались на его пути, – не менее двух десятков раз. В офисе в Чикаго Джек случайно встретился с человеком, входившим в команду реформаторов, и за чашкой кофе подробно расспросил, чем именно его новый знакомый занимается, демонстрируя свой неподдельный интерес и явное одобрение его действий.

Юрген Бандархаус – классический «гик», взявший на себя роль лидера в создании «Портала Перемен» для своей фирмы. Сначала это был очень простой веб-сайт, но чем больше людей его посещало, тем сложней он становился. Теперь любой сотрудник компании может опубликовать на портале свои новостные заметки и видеоролики. Среди видео встречаются совсем несерьезные ролики, но есть и очень информативные, показывающие свершения людей, воодушевленных безотлагательностью перемен, реализующих стратегические инициативы. На портале некоторые сотрудники ведут свои блоги. Видное место занимает Декларация Большой Возможности, сопровождаемая комментариями и обсуждением. На заре своего существования «Портал Перемен» был частью какого-то другого портала, организованного в рамках одного из сайтов компании. Сейчас руководство компании планирует разместить ссылку на «Портал Перемен» на домашней страничке каждого сотрудника.

Молли Хэлберт создала компьютерную игру, очень оригинальную и увлекательную. Но она посвящена не покеру, а стратегическим вызовам и возможностям в виртуальном королевстве.

Вэнь Далтон вместе с командой разработала небольшое пособие, которое можно раздавать управленцам в качестве руководства: как говорить о стратегических проблемах с их командами.

Другая девушка – статистик страхового общества, вероятно, с детства мечтавшая стать голливудским продюсером, – предложила коллегам помощь в создании коротких (2–4 минуты) видео, которые помогали бы выработке чувства неотложности перемен. Созданные ролики отправлялись по электронной почте, размещались на портале, демонстрировались на встречах. Откровенно говоря, некоторые из них не очень хорошего качества – зато всегда самобытны и искренни. Другие же очень интересны и занимательны.

Когда у людей, одобряющих и поддерживающих чувство безотлагательности перемен, развязаны руки и они могут применить свою креативность для того, чтобы заразить своих коллег этим чувством, – мы видим удивительные результаты. Вся такая работа происходит сверхурочно, потому что становится важной персонально для каждого. Не все действия приводят к результату, но «снежный ком» инициатив отдельных сотрудников компании растет и притягивает внимание.

Эти инициативы, конечно, лучше всего работают, когда никто не пытается официально управлять ими. Они вне контроля. А это, в свою очередь, означает, что порой никто из руководства не может перечислить и 5 % от всего, что происходит. Некоторых руководителей, взращенных иерархической структурой, это нервирует. Однако свободные инициативы приносят результат.

Они вызывают огромный всплеск энергии воодушевления, который трудно себе представить, не увидев воочию. Это ни с чем несравнимая сила, которая легко ломает сопротивление иерархической структуры на пути создания комбинированной системы управления и проведения радикальных стратегических перемен. Эта сила питается вдохновением Большой Возможности. О ней – о Большой Возможности – и пойдет речь в следующей главе.

Призыв бежать сразу в десяти направлениях не даст никакого эффекта. Так и ощущение необходимости перемен не поможет компании измениться, если не сформулировано единое, четкое направление движения.

Условие успеха в создании комбинированной системы управления и ускорения перемен – сфокусированная концентрация энергии участников перемен. Первопроходцы показали нам, что важно не только создать в людях ощущение безотлагательности перемен, но и помочь им выработать единство направления чувств, мыслей и действий.

Единство направления предполагает определение четкого фокуса, и мы должны задать себе вопрос: на чем должна быть сфокусирована единая энергия перемен? На том, чтобы преодолеть самоуспокоенность, характерную для иерархической системы управления? На том, чтобы преодолеть силы торможения, мешающие внедрению нового способа действия, предполагающего скорость и гибкость? На том, чтобы мобилизовать как можно большее число сотрудников?