приоритетов для вмешательства в информационные системы: такой список полезен как для академического исследования, о котором здесь рассказывается, так и для разработки функциональной спецификации интегрированной клинической рабочей станции для Национальной службы здравоохранения (см. Mackintosh et ai, 1994).

На следующем этапе "теневая" работа включала в себя дальнейшую проверку результатов полевых работ "теневиками": обратная связь с "теневиками" осуществлялась в виде общего списка в результате анализа всех полевых заметок были классифицированы типы проблем, представленные в классифицированном виде. Испытуемых просили указать частоту встречаемости описанных проблем и их значимость для них, для чего им предоставлялась копия их теневой истории. Результат этого этапа исследования, представленный ниже, представляет собой список проблем и связанных с ними интерфейсов, приоритетность которых была определена самими "теневиками". Их приоритетность может быть подтверждена дальнейшими, более узконаправленными наблюдениями на местах и сравнением с результатами аналогичных исследований, проведенных в других отраслях экономики (включая банковский сектор, строительство и транспорт).

За такой продольный подход к анализу выступали такие авторы, как Беккер (1963). В последнее время Хиршхайм (см. Galliers, 1992) и Лэнд (1992) подчеркивают необходимость такого продольного подхода к процессу анализа информационных потребностей, позволяющего преодолеть недостатки существующих методов (см. Davis, 1994). Акценты на различных этапах нашего анализа в точности повторяют три типа полевой работы, выделенные Беккером (op cit):

выбор и определение проблем, понятий и показателей: ранние наблюдения могут помочь в их разработке;

проверить, какие из многочисленных предварительных идей стоит реализовать, основываясь на частоте и распространенности явлений в социальной среде или "сообществе";

попытка включить полученные результаты в модель исследуемой системы.

Ниже приводится краткое резюме результатов обсервационного исследования. Более подробно они рассмотрены в работах Mackintosh et al (1994) и Waters (1994), но их существенные выводы таковы:

Каждый сотрудник Клинического управления нейронаук сталкивается как минимум с одной проблемой управления информацией каждый час рабочего дня;

наиболее часто встречающейся проблемой (сорок процентов от всех зарегистрированных и в два раза чаще, чем любой другой тип) была неполная информация;

Наиболее часто встречающаяся проблема, не связанная с внутренними качествами управляемой информации, в то время была связана с недостаточной подготовкой и недостаточным пониманием систем;

62% проблем, связанных с записью информации, касались истории болезни, в то время как только 27% - компьютерных записей и 11% - других ручных записей.

Обратная связь результатов нашего обсервационного исследования показала, что эти уровни встречаемости проблем управления информацией определенно находятся в консервативной плоскости.

Информационные записи по нейронаукам, особенно казусы, находятся в "беспорядке" (в академическом смысле Ackoff, 1971), но "...если мы автоматизируем беспорядок, мы получим только более быстрый беспорядок" (Strassman, 1985). Весь наш опыт работы с информационными технологиями, информационными системами и информационным менеджментом убеждает нас в том, что технология не может стать решением проблемы, если игнорировать культурные аспекты; цель должна заключаться в том, чтобы "помочь людям лучше работать с информацией". Если, и только если, люди будут стремиться к этой цели, то мы сможем улучшить сегодняшнюю ситуацию; если нет, то либо мы будем продолжать терпеть эту ситуацию (включая схему ее создания "должностными лицами"), либо мы изменим свое отношение к ней: если последнее, то наш опыт более технологически развитых секторов экономики говорит о том, что на эти изменения уйдет десятилетие или около того, и люди будут двигаться в сторону, вверх, вниз, наружу и внутрь. Выбор стоит между революцией и эволюцией - крайностями; Neurosciences считает, что путь вперед - это средний путь: небольшие революции (например, технологические прорывы, такие как обработка изображений) ассимилируются в рамках постепенного процесса эволюции, который предоставляет людям свободу выбора для продвижения по пути наименьшего сопротивления.

Все показатели, полученные в ходе исследования, позволяют предположить, что только проблемы с ведением медицинской документации могут объяснять неэффективность работы всего клинического, управленческого и вспомогательного персонала в Управлении нейронаук примерно на 20%. Для надежной экстраполяции этих результатов на всю систему NHS потребуются дополнительные исследования, но если в NHS работает около 1 000 000 человек (что делает ее крупнейшим работодателем в ЕС);

если содержание NHS обходится примерно в 1 00 000 000 фунтов стерлингов в день;

если ежегодные расходы NHS на информационные технологии составляют 300 000 000 фунтов стерлингов (т.е. 300 фунтов стерлингов на работника в год),

то неэффективность ручного учета может приводить к растрате значительного количества ресурсов Великобритании, в частности, людей и денег. Кроме того, инвестиции NHS в информационные технологии сопоставимы со средними расходами на одного сотрудника в Великобритании примерно пятнадцатилетней давности и составляют лишь малую часть сегодняшних средних расходов; можно не сомневаться, что соответствующие инвестиции в информационные технологии могут повысить эффективность и результативность NHS при условии, что мы все извлечем уроки из недавних неудач и успехов более развитых секторов экономики (например, банковского дела, авиакомпаний).

Тщательно организованное наблюдение может дать представление о тех действиях, которые улучшают понимание как действующего лица, так и наблюдателя, позволяя "распаковать" сложность социальной обстановки в процессе наблюдения. Затем наблюдатели могут сосредоточить дальнейшие усилия по анализу взаимодействий, которые являются особенно проблематичными или значимыми. Когда этот процесс осуществляется в сотрудничестве с участниками, появляется возможность индивидуального и организационного обучения, что позволяет продвинуться к общему коллективному восприятию того, что такое информационные системы и что они могут (и не могут) делать, благодаря вовлечению участников в процесс анализа. Таким образом, сами участники процесса становятся способными преодолеть разрыв между содержанием исследования или анализа (наблюдение, ведение записей и т.д.) и его контекстом (цели, которые ставит перед собой система, выявленные в ходе стратегического анализа). Во многом неудовлетворенность системным анализом и, как следствие, информационными системами связана с непониманием целей системы. Мы надеемся развить наше текущее исследование, чтобы изучить возможность организационного обучения путем использования исследований взаимодействия на протяжении всего жизненного цикла информационной системы и, как мы надеемся, продвинуться к взаимному пониманию проблем управления информацией. (Valusek and Fryback, 1985)

Наконец, процессы наблюдения хорошо описаны и раскритикованы в литературе (например, McCall and Simmons, 1969), но мы хотели бы сделать два дополнительных замечания. Во-первых, вопреки мнению Белла (Bell, 1987), мы утверждаем, что наблюдение как метод первичного исследования более ресурсозатратно, чем интервьюирование; например, наблюдение за одним участником в течение одного дня требует целой недели времени исследователя. Это можно разделить следующим образом, измеряя в исследовательских днях:

i1.0 подготовка и предварительный инструктаж;

i2.0 наблюдение со стороны двойных наблюдателей;

i1.0 анализ и подведение итогов;

i1.0 сообщение обобщенных результатов.

Малиновский (цит. по Polsky, 1967) отмечал, что "...информация должна поступать к нему (sic) в полном объеме из его собственных наблюдений... а не