Слишком часто руководители копят негативную информацию и вываливают ее на подчиненных после небольшого происшествия или во время ежегодной служебной аттестации. А некоторые, наоборот, приукрашивают характеристики своих работников и ведут себя так, будто все хорошо, хотя на самом деле это не так.

Я совершенно уверен в том, что предоставление обратной связи – самая эффективная и экономичная стратегия повышения производительности труда и удовлетворенности сотрудников. Она не требует больших временных и других затрат и может быстро изменить поведение людей на более продуктивное.

Я живу с твердой верой в то, что я хорош. В конце концов, Бог не будет создавать мусор. Это не значит, что я не должен заниматься самосовершенствованием, но в целом я в порядке. Быть довольным собой – мое сознательное решение. Так я более открыт новым вещам. Если ко мне поступает отрицательная обратная связь или люди критикуют мои поступки, я все равно не считаю себя плохим. Контроль над своей самооценкой помогает мне прислушиваться к обратной связи, не становясь при этом в защитную стойку. Это облегчает извлечение пользы из любого опыта.

Норман Винсент Пил, протестантский проповедник, создатель теории позитивного мышления, говорил, что каждый день мы стоим перед выбором – любить себя или презирать. Не глупо ли делать выбор в пользу презрения?

Говорят, что если ты сам себя не похвалишь, то никто не похвалит. Прекрасно, что вы стараетесь подмечать хорошее в других людях, но похвала в свой адрес тоже бывает полезной. Многие руководители так яростно критикуют подчиненных только потому, что они чрезмерно строги к самим себе. Лидеры нередко обращаются к себе со словами: «Ты плохо стараешься» или «Как ты мог упустить такую важную вещь?» Это вам никого не напоминает?

Если вы привыкнете ловить себя на хорошем, ваша жизнь и отношения с людьми улучшатся. Приятно находиться рядом с человеком, который доволен собой.

Эти слова стали руководящим принципом нашей работы по созданию сплоченных коллективов. Когда я впервые по-настоящему осознал их, то испытал невероятное облегчение. Я осознал, что не должен быть единственной светлой головой в своей команде. Признание своего несовершенства и необходимости в помощи позволило мне чаще обращаться за этой помощью. Работа с одним из промышленных предприятий на юге страны еще раз наглядно подтвердила правоту этого утверждения.

Президент компании был озадачен чрезвычайно высокой (200 процентов) текучестью кадров на одной из ключевых должностей с почасовой оплатой. Я попросил у него разрешения поговорить с сотрудниками, работающими на этой должности: кто, как не они, мог снабдить меня нужной информацией?

«Ничего сверхъестественного здесь нет, – сказали они. – В конце рабочего дня мы чувствуем себя совершенно измотанными и у нас ни на что не остается сил. Поэтому, если на горизонте появляется какая-то работа, мы тут же уходим». Я донес эту информацию до сведения руководства, которое решило для начала починить давно не работавший кондиционер. В результате сотрудники стали чувствовать себя намного комфортнее и текучесть кадров сократилась до 10 процентов. Любую проблему, на самом деле, можно решить – достаточно лишь грамотно использовать ресурсы, которыми мы располагаем.

В ту самую минуту, когда вы решите быть частью команды, вы потеряете одни вещи и приобретете другие. Одним из ваших приобретений станет синергия: один плюс один – это больше, чем два. Однако отныне другие перестанут принимать ваши идеи только потому, что они ваши.

Если вы хотите быть членом успешной команды, иногда вам придется мириться с поражениями. Конечно, нужно отстаивать свою точку зрения. Постарайтесь убедить других в собственной правоте. Но если другие наотрез откажутся с вами соглашаться, сделайте глубокий вдох и двигайтесь дальше.

Научитесь отпускать свои желания и ставить выбор команды выше собственного мнения. Тогда вы почувствуете себя частью успешного и эффективного коллектива – что может быть приятнее?

Помните, что лидерство подразумевает взаимодействие многих людей.

Уильям Онкен, автор концепции «обезьяна на спине», любил повторять эту фразу. На протяжении многих лет подряд эксперты по тайм-менеджменту учили людей быть эффективными во всем. Но Онкен и некоторые другие специалисты осознали, что нет смысла быть эффективными во второстепенных вещах.

Сегодня люди часто занимаются тем, кто кажется им срочным, хотя в действительности таковым не является. Они тратят уйму времени, перекладывая бумаги с одного места на другое, вместо того чтобы прислушиваться к словам своих сотрудников или клиентов. Хороший лидер умеет брать паузу и оценивать общую картину. Только так можно быть уверенным в том, что сиюминутные потребности не отвлекают его и всю команду от наиболее важных вещей.

Если сотрудники и клиенты имеют для вас значение, вы каждый день будете стараться продемонстрировать им свое уважение и заботу. В конце дня всегда задавайте себе вопрос: «Сделал ли я сегодня то, что действительно важно?»

Это была любимая цитата Дона Шулы, когда он являлся главным тренером футбольной команды Miami Dolphins. Она стала лейтмотивом его долгой и успешной карьеры, позволив ему стать рекордсменом по количеству побед в Национальной футбольной лиге.

В своей работе Дон руководствовался правилом двадцати четырех часов. Он позволял себе, своим помощникам и игрокам праздновать победу или оплакивать поражение максимум двадцать четыре часа. В течение этого времени они могли жить победой или всецело предаваться горю, которое испытывали после поражения. Но по прошествии двадцати четырех часов они должны были забыть о происшедшем и начать подготовку к следующему поединку. Этот принцип могут использовать не только футболисты, но и другие люди.

Добившись успеха, не почивайте на лаврах слишком долго. Точно так же не переживайте неделями или месяцами в случае поражения. Смотрите на все в перспективе. Успех не длится вечно, а неудача не бывает фатальной.