На мой взгляд, худшей концепцией в истории науки о лидерстве является принцип Питера, согласно которому сотрудники организаций поднимаются до уровня своей некомпетентности. Другими словами, они продвигаются по служебной лестнице до тех пор, пока не терпят неудачу. Я считаю, что эта теория сбила с толку многих руководителей.

Хорошие лидеры помогают своим подчиненным добиваться успеха. Когда кто-то терпит неудачу, они принимают ответственность за это на себя. Я думаю, что каждый раз, когда вы увольняете своего сотрудника или перемещаете его на менее ответственную должность (что Лоуренс Питер называл «боковой арабеской»), вы должны подойти к зеркалу и посмотреть в него. В большинстве случаев источник проблемы окажется прямо перед вами.

Основная задача лидера – помогать своим людям добиваться поставленных целей. Когда это происходит, выигрывают абсолютно все.

Лучшее определение прибыли, которое мне приходилось слышать, звучит следующим образом: прибыль – это аплодисменты, которых вы удостаиваетесь от довольных клиентов и мотивированных сотрудников. К сожалению, бизнесмены с Уоллстрит, судя по всему, не знакомы с этим определением. Проблема в том, что слишком многие люди действуют так, словно получение заработка – единственная цель бизнеса. Они смотрят на счет, а не на мяч!

Успешные организации XXI века опираются на три фактора: восторженные клиенты, преданные сотрудники и финансовая стабильность. Компанию можно уподобить треножнику, и каждый из этих факторов является одной его ножкой. Чтобы он прочно стоял на земле, все ножки должны быть прочными. Если вы сосредоточите внимание на одной ноге и забудете про остальные, треножник неминуемо упадет на землю. Даже если вы проигнорируете только одну деталь, он все равно не удержится в вертикальном положении.

Если вы будете озабочены только финансовым успехом и забудете про клиентов и сотрудников, то этот самый успех станет для вас недостижимой целью.

Традиционная иерархия неплохо работает в случае с постановкой целей. Люди обращаются за руководством к своим непосредственным начальникам и топ-менеджерам организации. Но когда цели становятся ясны, вся пирамида должна быть перевернута с ног на голову. Так, на вершине иерархии оказываются потребители, под ними располагаются сотрудники по работе с клиентами, тогда как президент и председатель совета директоров находятся в самом низу.

При таком подходе к руководству ваша роль лидера меняется и вместо ответственности на первое место выходит чуткость. Теперь люди работают не на вас, а вместе с вами. Если вы проявляете чуткость к нуждам сотрудников, они, в свою очередь, начинают ответственнее относиться к работе.

Давайте своим подчиненным все, в чем они нуждаются, и вы поможете им добиваться высоких результатов. Пусть ответственность будет приоритетом тех, кому она нужна больше всего, – непосредственных исполнителей работы.

Вспомните о лидерах, которые заставляли вас добиваться высоких результатов. Это могут быть родители, учителя, тренеры, начальники. Скорее всего, они сочетали доброжелательность с принципиальностью. Вы знали, что они хорошо к вам относятся, но вместе с тем понимали, что они не оставят вас в покое, пока не увидят результат.

Если вы требуете от своих людей, чтобы они приносили пользу организации, то должны выполнять свою часть договора: быть честным и придерживаться высоких стандартов в работе. Вы должны поступать правильно, даже если это сделает вас непопулярным.

Готовы ли вы вытолкнуть своих менеджеров – независимо от их возраста и статуса – из зоны комфорта ради достижения выдающихся результатов? Возможно, они будут не в восторге от ваших требований, но вы запомнитесь им как лидер, которого они уважали.

Кен Бланшар и Норман Винсент Пил.

«Обыграть по-честному: Бизнес в стиле «fair play»

Не так давно в свет вышла книга «Смирение: Как я его достиг» («Humility and How I Attained It») одного моего друга, написанная с большой долей юмора. В ней затронута очень актуальная на сегодняшний день тема – зависимость людей от своего эго. Лидеры, впавшие в эту зависимость, хотят всегда находиться в центре внимания. Они завидуют успехам других, не стремятся развивать способности своих сотрудников и не подмечают их хорошие поступки. Они хотят быть самыми лучшими и достойными.

Эти люди незнакомы с одним из главных правил современного бизнеса: лучше относитесь к своим сотрудникам, и они начнут лучше относиться к самим себе. Не стройте из себя совершенного человека. Лидеры должны иногда сбрасывать с себя доспехи безупречности и откладывать в сторону атрибуты власти, показывая свою человечность. Все любят находиться рядом с «настоящими» людьми, которые не боятся показать, что они чего-то не знают, искренне интересуются чужими идеями и охотно признают чужие заслуги.

Никогда не сдавайтесь!

Никогда не сдавайтесь!

Никогда не сдавайтесь!

Двадцать девятого октября 1949 года в английской публичной школе Хэрроу, которую он посещал в детстве, Уинстон Черчилль выступил с одной из своих самых знаменитых речей. Легенда гласит, что он просто встал со стула, выразительно произнес три слова: «Никогда не сдавайтесь!» – и снова сел на свое место.

И хотя все было немного иначе (на самом деле британский лидер произнес длинную речь), это выступление действительно вошло в историю.

Качеством, которое лучше всего характеризовало Уинстона Черчилля, была настойчивость. Он никогда не сдавался. Именно твердость его характера помогла Англии сражаться с немецкой военной машиной в годы Второй мировой войны в ситуации, когда другие могли десять раз капитулировать.

Настойчивость означает верность своим убеждениям, сдерживание обещаний, согласованность слов и действий. Ваши слова не должны расходиться с поступками.

Благодаря автору книг и консультанту Арту Туроку я понял, что мы должны проводить четкое различие между интересом и обязательствами. Когда вам что-то просто интересно, вы будете делать это, только когда вам удобно. Если же вы дали обещание, то постараетесь добраться до цели, несмотря ни на что!