Наш старший партнер-консультант Лори Хоукинс – прекрасный слушатель. Клиенты то и дело говорят мне: «Недавно я ужинал в компании Лори Хоукинса. Он потрясающий человек». Когда я спрашивал, что они знали о Лори, например был ли он женат и имел ли детей, они редко могли что-либо ответить. Им нравилось находиться рядом с Лори, потому что он строил разговор вокруг них.

Умение слушать и фокусировать внимание на других действительно очень важно.

Много лет наблюдая за успешными людьми, я заметил, что они не позволяют разочарованиям охладить свой пыл. Когда закрывается одна дверь, они стучатся в другие.

Я поступил в Корнеллский университет, намереваясь получить диплом и стать высокооплачиваемым продавцом. Все карьерные тесты говорили о том, что я сделал правильный выбор. Однако, сдав экзамены и пройдя летнюю стажировку в качестве продавца, я не смог получить работу. В то время я подрабатывал в университетском общежитии и кто-то порекомендовал мне защитить докторскую диссертацию и стать преподавателем. Став доктором наук, я смело разослал свое резюме во множество хороших мест, но из-за недостатка опыта мне всюду отвечали отказом. Не отчаиваясь, я решил стать членом преподавательского состава, хотя меня отговаривали из-за того, что я недостаточно научно излагал свои мысли.

«Тогда как же, – спросите вы, – я стал преподавателем и писателем?» Это долгая история, но она научила меня одной важной истине: нужно держать хвост пистолетом и не прекращать поиск возможностей.

Уровень наших ожиданий влияет на результаты, которых мы достигаем. В своем стремлении к совершенству Дон Шула хотел, чтобы его команда выигрывала все свои матчи. Было ли это возможно? Нет. Однако в сезоне 1972 года Miami Dolphins действительно не проиграла ни одной встречи, установив планку на высоте, недоступной для других команд.

Дон верит, что если вы стреляете по мишени, то должны целиться в десятку: даже если вы в нее не попадете, то велика вероятность, что цель все-таки будет поражена. Если же вы просто целитесь в мишень и промахиваетесь, то не попадаете даже в единицу.

Если бы Шула пытался лишь выиграть больше матчей, чем проиграть, он вряд ли стал бы рекордсменом по числу побед и единственным тренером в истории НФЛ, проведшим сезон без поражений.

Доводилось ли вам «ходить по рукам», чтобы решить свою проблему? Например, с вас взыскали больше денег, чем должны были. Сотрудник по работе с клиентами внимательно выслушал вас, попросил показать документы, после чего вы оба стали ждать менеджера, который должен был все перепроверить и разрешить возврат денег. Не заставляет ли это вас думать, что организация не доверяет своим людям, а единственные сотрудники с мозгами – это менеджеры?

Когда людей снабжают подробной информацией об издержках и позволяют принимать решения самостоятельно, их самооценка растет, а уровень обслуживания клиентов повышается. Вот почему сотрудники отелей Ritz-Carlton получают две тысячи долларов, которые они на свое усмотрение используют для разрешения конфликтных ситуаций с клиентами. По этой же причине сотрудники KFC, Taco Bell и Pizza Hut получают по десять долларов на аналогичные цели – неплохие деньги для ресторанов быстрого обслуживания. Обладая информацией, работники принимают ответственные решения и помогают своим компаниям добиваться успеха.

Исследования показали, что, когда сотрудники имеют возможность принимать решения и брать на себя инициативу, их организации добиваются лучших результатов. Лидеры наиболее успешных компаний знают, что наделение людей полномочиями позволяет пожинать плоды, которые недоступны в других случаях, например когда вся власть и ответственность сосредоточены в руках топ-менеджеров.

Многим лидерам изменение менталитета дается с большим трудом: они привыкли за все отвечать сами. Нам кажется, что мы – как родители, педагоги или начальники – обязаны говорить другим, что, как и почему они должны делать. Мы полагаем, будто поступим безответственно, если разрешим детям, студентам или подчиненным самостоятельно решать, как им поступать.

Однако лидер обязан совершить прыжок веры и избавиться от привычки все контролировать. Наделение других полномочиями требует серьезной внутренней перестройки, местом которой является сердце лидера.

Если вас наделили дополнительной ответственностью, вам нужно перестать ждать чужих указаний и научиться руководить собой самостоятельно.

Люди, умеющие быть лидерами для самих себя, становятся хорошими партнерами для своих руководителей. Они способны принять мяч и самостоятельно вести его к воротам. Они умеют бороться с собственными ограничениями – убеждениями, которые мешают им расти, – и приобретать качества, помогающие добиваться успеха. Самостоятельные люди задействуют все свои ресурсы: знания, власть, умение общаться с людьми, – а не опираются на одну лишь должность. Наконец, те, кто может быть лидером для самого себя, учатся сотрудничать с другими и получать от них поддержку и советы, необходимые для достижения цели.

Вы добиваетесь целей, как правило, именно благодаря своему умению брать инициативу и использовать все имеющиеся ресурсы.

Направьте своих людей по пути ответственности и самостоятельности, не забывая при этом, что им нужны границы. Если вы выпустите их на волю и не придадите их движению никакого направления, они потеряются и регрессируют к прежнему зависимому и беспомощному состоянию. Подобно берегам реки, границы направляют энергию в правильное русло. Стоит вам убрать границы, как ваши люди остановятся в развитии и не будут знать, куда им двигаться дальше.

Границы, ведущие к самостоятельности, включают: предназначение: чем занимается ваша компания? ценности: чем она руководствуется в своей деятельности?