подвижных стартапов. С их помощью я объясню, почему все произошло именно так, а не иначе и какие альтернативы стоит рассматривать, если вы окажетесь в похожей ситуации.

Таблица 1. План книги

Гл. 1. Победа не в той игре

Главные примеры: Kodak

Инструменты: Ценностная архитектура; Инверсия ценности

Гл. 2. Экосистемная оборона

Главные примеры: Wayfair против Amazon; TomTom против Google; Spotify против Apple

Инструменты: Три принципа экосистемной обороны

Гл. 3. Экосистемная атака

Главные примеры: Amazon Alexa; Опра Уинфри; ASSA ABLOY

Инструменты: МЖЭ; Поэтапная экспансия; Перенос экосистем

Гл. 4. Выбор времени для подрыва экосистемы

Главные примеры: Tesla и беспилотные автомобили; Wolters Kluwer; 23andMe; Zebra Technologies

Инструменты: График траектории; Структура выбора времени

Гл. 5. Ловушка эго-системы

Главные примеры: Apple и мобильные платежи; Электронные книги; GE Predix; Электронные медицинские карты; Microsoft против IBM

Инструменты: «Лакмусовый» тест на лидерство; Иерархия победителей

Гл. 6. Образ мыслей очень важен

Главные примеры: Microsoft Azure

Инструменты: Цикл экосистемы

Гл. 7. Стратегическая ясность — это коллективная работа

Главные примеры:

Инструменты:

Все рассматриваемые случаи касаются фирм, которые либо были рождены в цифровую эпоху, либо уже пережили цифровую трансформацию. Их опыт показывает, что для успешного подрыва экосистем недостаточно просто перейти на цифру: главное — справиться с тем, что последует дальше. План книги представлен в таблице. Ссылки на все источники вы найдете в библиографии.

Организации различаются своей спецификой. По этой причине любые стратегические рекомендации редко бывают абсолютно верными или неверными: стратегия, отлично подходящая одной организации, для другой может обернуться катастрофой. Тем не менее совершенно очевидно, что ряд стратегий явно лучше остальных с точки зрения последовательности и уместности. Таким образом, главное — это создать стратегию, которая подходит для вашей фирмы, и изложить ее достаточно убедительно, чтобы запустить слаженные действия во всей организации.

Инструменты и методы, изложенные в книге, предоставят вам язык для понимания и формулирования стратегии в условиях экосистемы. Они являются результатом десятилетних исследовательских и практических усилий; они проверены и подтверждены работой со множеством клиентов — от стартапов до фирм из списка Fortune 100, некоммерческих и государственных организаций. Это надежные концепции, которые обретут настоящую силу, если вы станете активно применять их в своей работе. Читая книгу, стоит не только рассматривать описанные случаи, но и активно обдумывать последствия для вашей собственной организации. На чье место в данной истории вы могли бы поставить себя? В каких пунктах ваша стратегия соответствует изложенным принципам? В каких противоречит им? В чем отличия беспокоят вас более всего, в чем — не так серьезно? И самое важное: что вы должны сделать, чтобы ваша команда и ваша организация достигли того же уровня понимания?

На победу играют все. Главное — уверенность, что вы пытаетесь выиграть в нужную игру.

Дополнительные бесплатные ресурсы, в том числе руководства по дискуссиям, глоссарий и рисунки, можно найти на сайте www.ronadner.com[1].

Глава 1. Победить не в нужной игре — значит проиграть

Трудности у нас начинаются не из-за незнания, а из-за абсолютной — и совершенно ошибочной — уверенности.

Марк Твен

То были настоящие царские похороны. Когда компания Kodak, настоящая икона американских инноваций, в январе 2012 года объявила о банкротстве, весь мир горевал в тонах сепии. Общепринятая версия такова: в 1975 году в Kodak изобрели первый в мире цифровой фотоаппарат, но затем близорукие менеджеры позволили неповоротливой компании по инерции слететь с дороги в пропасть. Kodak упорно занималась только высокоприбыльной аналоговой фотографией. Sony, Hewlett Packard и другие обошли Kodak на поприще цифровых камер и цифровых принтеров, и в конце концов компания рухнула, так и не сумев догнать конкурентов.

Сейчас Kodak любят приводить как показательный пример некомпетентности перед лицом перемен и как предостережение против самоуспокоенности: компания застряла в своей устаревшей отрасли и не пожелала адаптироваться к новым условиям. Другие же изображают Kodak как компанию, ресурсы, способности, рабочая сила и культура которой были настолько далеки от новых требований, что она просто не могла адаптироваться. «Как же они не понимали, к чему все идет?» — спрашиваем мы себя, всерьез задумываясь, насколько сами способны меняться. «Нам лучше приготовиться к будущему, а то закончим как Kodak!» — предупреждаем мы свои команды, призывая их к активным действиям.

Компания Kodak потерпела поражение, но совсем не по тем причинам, которые приводят многие. История знаменитого провала — одна из тех, что чаще всего рассказывают в цифровую эпоху. Но это тоже неправильно. Неправильно не только по отношению к Kodak, но и по отношению к тем, кто руководствуется подобными примерами, принимая управленческие решения в неспокойные времена. Как мы увидим, обычные уроки, извлекаемые из неудач, случившихся перед лицом перемен, — быть смелее, не бояться инноваций, рисковать ради победы — могут принести больше вреда, чем пользы. Если мы доберемся до глубинной причины, определим, почему неудачу Kodak все поняли настолько неправильно, то сумеем открыть дверь новому подходу к разработке стратегии и по-настоящему эффективных трансформаций. Если не сумеем — рискуем пройти тот же мучительный путь.

Подлинная история Kodak расскажет нам о компании, которая успешно преодолела (совершенно реальные) первые трудности и делала все правильно, в соответствии со старыми правилами классического подрыва: справилась со сдвигом технологий, преобразовала организацию, достигла своих целей и стала лидером цифровой печати. Но она победила в цифровой печати как раз тогда, когда печать сменил цифровой просмотр. На смену фотобумаге пришли экраны, на смену фотоальбомам — смартфоны, на смену копиям фотографий — посты в социальных сетях, и мир Kodak рассыпался в прах.

Соответственно, главный вопрос, который Kodak требовалось поставить перед своими менеджерами, не «Как быстрее провести трансформацию?», а «Как убедиться, что трансформация — именно та, что нужна?».

Компания упустила из виду новые правила современного подрыва — подрыва экосистем. Эти правила важны для всех, кто стремится к прогрессу, независимо от того, открываете ли вы новую венчурную компанию, управляете ли фирмой со столетней репутацией, возглавляете инвестиционный фонд, определяете государственную политику или же просто интересуетесь меняющейся обстановкой в бизнесе: ключ к успеху — понять, как произошел сдвиг от отраслей к экосистемам.

Угроза при классическом отраслевом подрыве — конкуренты, которые незаметно становятся достаточно хороши, чтобы отобрать у вас долю на главном рынке. Грубо говоря, отнять кусок пирога. А вот при экосистемном подрыве угроза исходит от полезных партнеров, которые становятся «слишком хороши» и