очень качественной работы очень хороших команд, производящих отличные товары и услуги.

Лидеры Kodak увидели свет и вступили в бой, поняв, что бизнес-модель пленочной фотографии, где продажа расходных материалов приносит баснословные барыши, столь же идеально подходит и для мира цифровой фотопечати. К 2010 году компания выбралась на четвертое место по продажам струйных принтеров, составив конкуренцию Hewlett Packard, Lexmark и Canon[19]. Перес в 2011 году заявил аналитикам: «Вы увидите, что бизнес [цифровой фотопечати] прекрасно подходит нашей компании»[20]. И на какой-то краткий миг он даже оказался прав.

Доказательства очевидны: компания Kodak не проморгала цифровой переход. Когда мир заявил, что радикальные технологические скачки, отображенные на рис. 1.1, невозможны, Kodak показала обратное. Управленческая команда работала с потрясающей прилежностью: компания перешла с получения прибыли от аналоговой печати к получению прибыли от цифровой. Она добилась успеха. Но все равно проиграла.

Рис. 1.1. Технологические сдвиги, обеспечившие переход от оптической визуализации к цифровой

Так что же пошло не так?

Вот так выглядит победа не в той игре: компания Kodak достигла своей цели и стала значительным игроком на рынке цифровой печати. Но затем рухнул сам рынок цифровой печати, потому что цифровизация повлияла не только на то, как фотографии делают и печатают, но и на то, как их потребляют. Kodak потерпела крах не потому, что не добилась успеха, превращаясь в компанию цифровой печати, а потому, что цифровая печать стала по большей части ненужной после появления цифрового просмотра и обмена снимками. Kodak перестала создавать ценность не из-за того, что ее вытеснил конкурент или нашлась прямая замена, а из-за других изменений в экосистеме. Компания пала жертвой экосистемной динамики, которая называется инверсией ценности.

Где современные потребители держат и просматривают фотографии? Не в альбомах, не в коробках для обуви, не в кошельках. А как они просматривают снимки? Не на бумаге. Бумажные распечатки оказались вытеснены цифровыми экранами, фотоальбомы — телефонами в ваших карманах и облачными библиотеками. После этого, в свою очередь, изменилось ценностное предложение: знаменитые «моменты Kodak», то есть моменты, которые стоит запечатлеть на пленку, сменились «моментами соцсетей», теперь фотографии уже не ставят в рамочку, а выкладывают в интернет. В 2019 году туда было загружено более 50 млрд фотографий, которыми только можно поделиться и которые почти никогда не печатали.

Иными словами, Kodak выиграла великую битву и стала лидером отрасли фотопечати, но затем сама отрасль была сокрушена цифровым просмотром. Это другой вид подрывных инноваций.

Потребность в новом подходе

В Kodak сосредоточились на технологическом подрыве — переходе от одного технологического уклада к другому. Но при этом упустили из виду динамику подрыва экосистемы — изменения самой основы для создания ценности.

История Kodak так интересна, потому что идеально иллюстрирует, где, как и по каким причинам классическая стратегия ломается. Этот кейс должен заставить вас остановиться и задуматься. Почему лидеры Kodak совершили такую огромную ошибку? Почему историю компании настолько неправильно понимают? И, что важнее всего, чего может не хватать именно вашей организации?

Задним умом мы все крепки. Но с практической точки зрения, в приложении к вашему предприятию, реалистично ли рассчитывать, что вы и ваши менеджеры сумеете создать дальновидную стратегию, учитывающую все неожиданные сдвиги? Справедливо ли требовать от руководителей проницательности такого уровня? Разумно ли это, если учесть все остальные требования и трудности, с которыми приходится справляться?

Да, да и да. Это реалистично, справедливо и разумно — если вы готовы. Создание экосистемной стратегии нуждается в другом взгляде, в новых концепциях и новых инструментах для понимания динамики там, где разрушаются традиционные барьеры и создаются новые ценностные предложения.

Давайте начнем.

Разрушение отраслевых границ разрушает отраслевую стратегию

Причиной проигрыша Kodak стали не другие производители принтеров, а появление и распространение экранов. Причиной проигрыша Nokia — не традиционные разработчики мобильных телефонов, а распространение приложений для них. Причиной проигрыша таксопарков — не другие таксопарки, а распространение агрегаторов такси и сервисов поиска попутчиков. Меняется сама природа конкуренции и конкурентов.

Классический отраслевой анализ определяет отрасли в соответствии с их положением в цепочке создания ценностей — последовательности ввода-вывода, которая идет от поставщиков к ведущим фирмам отрасли, а затем к покупателям. Представьте цепочку:

производители кремниевых пластин (например, Sumco) → ведущие производители полупроводниковых приборов (например, Intel) → сборщики компьютеров (например, Lenovo).

У такого потока есть четкое направление и разграничение ролей его участников. Если поменять фокус, то меняется и последовательность. Так, сдвинувшись на шаг вперед, мы сможем составить цепочку:

производители полупроводниковых приборов → сборщики компьютеров → дистрибьюторы (например, Best Buy).

В такой концептуализации бизнес-стратегия сосредоточена на том, как выиграть конкуренцию в каждом отдельном секторе отрасли, а корпоративная стратегия — на выборе секторов, в которые стоит зайти. Фирмы конкурируют внутри этих секторов, стремясь получить преимущество благодаря различным сочетаниям цены и качества: Ford сражается с General Motors за покупателей машин, Kellogg’s бьется с General Mills за любителей зерновых хлопьев, ABC борется с NBC за зрителей вечерних новостей. Cпособность компаний к извлечению ценности определяется способностью договариваться с покупателями и поставщиками, справляться с конкурентами, потенциальными заменителями и новыми игроками на рынке — это определяется знаменитыми «пятью силами» Майкла Портера[21].

Дополнение отраслевого анализа классическим подрывом — мощной моделью «атаки снизу», предложенной Клейтоном Кристенсеном, — уже требует не только принимать во внимание непосредственных конкурентов, но и наблюдать за угрозами, которые несут новые игроки, использующие для захвата доли рынка другие технологии, связанные с меньшими затратами и ценами. Так, авиалинии-лоукостеры вроде американского Southwest атаковали авиалинии с полным обслуживанием; мини-заводы вроде тех, что строит Nucor[22], подрывали металлургические комбинаты, а дискеты диаметром 3,5 дюйма, несмотря на меньшую емкость, вытеснили более объемные пятидюймовые. Поначалу из-за технологических ограничений новые игроки обслуживали лишь непривлекательные сегменты рынка, но затем, когда их технология улучшалась, а предложение становилось достаточно привлекательным, они захватывали все большую долю и подрывали основной рынок[23].

Классические «подрывники» изменили правила игры, но не саму игру. Их методы производства были другими, но вот предложения и цели вполне вписывались в границы отрасли: Southwest все равно продавала авиабилеты, Nucor — сталь, а производители дискет — дисководы. Они подорвали положение лидеров отраслей с помощью новых технологий, но все равно играли в ту же самую игру, сражаясь за тот же самый приз. Отраслевые сектора оставались неизменными.

Фундаментальная проблема с отраслевым анализом состоит в том, что он подразумевает существование четких границ отрасли. На самом же деле концепция отрасли на удивление расплывчата. Она основывается на