Подлинный урок Kodak звучит так: величайшая опасность — сделать все ради победы, а потом понять, что победили вы не в той игре. Старые правила по-прежнему имеют значение, но руководствоваться только ими уже недостаточно: двухмерная стратегия не годится для трехмерного мира. Если вы не расширите свою точку зрения на возможности и угрозы, на соперников и партнеров, на структуру и выбор времени для создания ценности, то вы обречены на неудачу.

Воспользуемся в этой главе примером Kodak, чтобы познакомить вас с новым подходом к стратегии. Мы дадим определение идее экосистемы (чем она является и чем не является), а также определим цикл экосистемы: рассмотрим, как экосистемы, созревая, превращаются в отрасли индустрии, а отрасли, в свою очередь, растворяются, образуя экосистемы. Затем мы создадим новую концепцию ценностной архитектуры, которая позволит по-новому охарактеризовать и наши цели, и окружающую обстановку. Таким образом, мы поймем, что лежит в основе подрыва экосистемы, и сумеем предсказать совершенно новую категорию конкурентной динамики — инверсию ценности, из-за которой партнеры по экосистеме могут превратиться в соперников, добавления — в замены, а победители — в проигравших. Эти основы обеспечат нам новый набор перспектив и инструментов, который будет расширяться в процессе чтения книги и который вы должны применять в своих дальнейших начинаниях.

Чудесное преображение Kodak

Когда инженер Kodak Стив Сассон в 1975 году изобрел цифровую камеру, внутри компании начались дебаты, продлившиеся четверть века: нужно ли включать цифровые изображения в коммерческую деятельность компании, и если да, то как и когда? Kodak продемонстрировала здоровую целеустремленность и эффективность с технологической стороны дела: в 1980–1990-х годах компания вложила около 5 млрд долларов (45 % всего исследовательского бюджета) в цифровые изображения[2], [3], инвестировала огромные средства в новые фабрики и персонал, а к 2000 году накопила более тысячи патентов[4], связанных с цифровыми изображениями.

Технологическая основа была мощной, но вот деловые решения, связанные с цифровыми технологиями, на протяжении 1990-х оказались не лишенными недостатков и непоследовательными. Множество статей были посвящены тому, как устаревшее мышление, внутренняя политика и конкурентное давление помешали цифровой трансформации Kodak. Эти проблемы подчеркивают универсальные трудности, относящиеся к управлению во время перемен: все они, безусловно, существуют и важны. Но не они стали причиной банкротства Kodak в 2012 году. Если вы сосредоточите все внимание на них, то посмотрите на историю не с той стороны[5].

Новая глава цифровой истории Kodak началась в 2000 году, когда роль CEO[6] перешла от Джорджа Фишера, визионера-чужака, так и не сумевшего изменить внутренние установки компании, к Дэну Карпу, инсайдеру с тридцатилетним стажем, который верил в цифровое будущее и имел достаточный вес в компании, чтобы приблизить его. «Сегодня мы наблюдаем структурный сдвиг в нашей традиционной пленочной и фотобумажной отрасли на развитых рынках, — объявил Карп. — Реагируя на этот сдвиг, мы начали трансформацию — прагматичную и смелую. Мы собираемся одержать победу на новых цифровых рынках и создаем компанию Kodak, настроенную на успех»[7].

Карп запустил десятилетний чудесный, результативный процесс трансформации, сделавший Kodak настоящим чемпионом цифрового рынка. Компания не боялась браться за проекты, лежавшие за пределами компетенции организации. Например, в 2001 году она приобрела Ofoto.com (позднее Kodak Gallery), создав коммерческую онлайн-платформу, где пользователи могли хранить цифровые фотографии, обмениваться ими и печатать их. Да-да, уже в то время Kodak создала облачную социальную сеть. В 2002 году этот бизнес рос на 12 % в месяц[8]. Агентство Bloomberg объявило Kodak «образцом цифрового успеха».

К 2005 году Kodak занимала первое место по продажам цифровых фотоаппаратов в США (и третье — в мире), опережая главных соперников — Canon и Sony. Компания смирилась с тем, что адаптация к цифровому миру — это больно, и в 2006 году закрыла фабрики фотопленки по всему миру и сократила 27 000 сотрудников[9]. Kodak настолько твердо вознамерилась окончательно уйти в цифру, что в 2007 году продала свой прибыльный бизнес по медицинской визуализации за 2,35 млрд долларов. Эти деньги, по словам Антонио Переса, преемника Карпа, были использованы, «чтобы сосредоточить внимание на значительных возможностях для цифрового роста в нашем бизнесе — потребительской и профессиональной визуализации и графической коммуникации». Ранее Перес управлял гигантским принтерным бизнесом Hewlett Packard, и его переход и повышение в Kodak стали еще одним доказательством серьезнейшего отношения компании к цифровой печати. «Вскоре, — говорил Перес, — я перестану отвечать на вопросы о пленочной фотографии, потому что не буду ничего об этом знать. Это для меня слишком мелкая тема, чтобы разбираться в ней лично»[10].

Kodak сделала такой акцент на цифровой печати благодаря двум важнейшим откровениям.

Во-первых, компания обнаружила, что рынок расходных материалов для домашней печати невероятно прибылен. Черные чернила для принтера стоили 2700 долларов за галлон (3,79 л). В рейтинге BBC «Десять самых дорогих в мире жидкостей», составленном в 2018 году, они заняли восьмое место, уступив яду скорпиона, инсулину и духам «Шанель № 5»[11]. Один из бывших руководителей HP объяснял в 2000 году: «Владельцы цифровых камер будут печатать свои фотографии и веб-страницы, а для этого им придется покупать много принтеров и чернил»[12]. Продажа высокодоходной фотобумаги повышала прибыли от цифровой печати еще сильнее.

Во-вторых, в Kodak поняли, что многие основные возможности компании вполне применимы и в новом цифровом мире: технология постобработки кадров, используемая в фотолабораториях, была полезна и для цифровых фотографий, а искусство проявки пригодилось для производства чернил и покрытия для фотобумаги. Даже вековое преимущество Kodak в отношениях с другими компаниями — фотолаборатории, которые стояли чуть ли не в каждом крупном супермаркете или аптеке, — никуда не исчезло и в цифровую эпоху. В 2004 году компания была лидером в отрасли фотокиосков, зарабатывая по 400 млн долларов в год[13]. Благодаря превосходным продуктам на основе собственной технологии сухой печати Kodak в 2005 году вытеснила своего главного конкурента Fuji из 4859 магазинов Walgreens[14], захватив прибыльный бизнес киосков фотопечати и у этого ретейлера. В 2006 году Kodak начала работать еще и с Walmart, Kmart, Target и CVS[15][16]; каждая локация с каждым щелчком затвора обеспечивала высокодоходные продажи чернил и фотобумаги. Один небольшой ретейлер сообщил, что продает по 200 000 цифровых снимков в год всего в четырех киосках. Если учесть, что одна фотография стандартного размера стоит 39–49 центов, несколько квадратных метров пространства приносили огромную прибыль[17]. В 2007 году 90 000 киосков Kodak в США в буквальном смысле печатали для компании деньги — она доминировала в отрасли[18].

Как оттеснить такого топового конкурента, как Fuji, от сотрудничества с таким топовым клиентом, как Walgreens? Уж точно не с помощью самоуспокоенности или некомпетентности. Это можно сделать лишь с помощью