Избавление от плохих сотрудников позволяет организации свободно вздохнуть, освобождает от груза напрасных затрат и потерь времени, повышает трудовую дисциплину. Через несколько недель те, кто пугал вас разрушением командного духа, будут спрашивать, почему это не было сделано раньше. Вы сэкономите гораздо больше, чем потеряете. Неэффективные сотрудники договариваются о встречах и продвигают проекты, которые впустую поглощают время высокопроизводительного персонала. Им требуется много контроля и постоянные напоминания.

Мне как-то пришлось столкнуться с директором по развитию бизнеса, который был ярким представителем такой категории сотрудников. После его увольнения оказалось, что именно он стоял за массой непонятных проектов и инициатив. Никто, кроме него, не видел в них ни малейшей практической ценности, однако менеджеры среднего звена были вынуждены тратить один день в неделю на проведение мозговых штурмов. С его уходом эти менеджеры внезапно обнаружили, что у них стало на 20 % больше времени для полезной работы.

Вырубка сухостоя поднимает боевой дух организации. Сотрудники видят, что хорошая работа признается и вознаграждается компанией, а плохая – ведет к увольнению. Они получают возможность работать в команде равных, тех, кого они уважают. Они чувствуют себя частью успешной, эффективной организации с высокими стандартами.

В преддверии любой программы увольнений лучшие сотрудники могут говорить вам прямо противоположное, потому что такова человеческая природа – сопереживать людям, которые теряют работу. Коридоры начинают гудеть тревожными слухами и догадками. Компании приходит конец. Руководители – недальновидные свиньи. Если он уйдет, мы тоже уйдем, и тогда они узнают.

Впервые я столкнулся с этим в BCG (Boston Consulting Group) в 1983 г. Я стажировался там во время летних каникул в период обучения в Гарвардском университете. В то время BCG была одним из самых модных и перспективных работодателей, пионером стратегического консультирования со своими матрицами «дойная корова/собака/звезда» и кривыми масштаба/обучения. На протяжении последнего десятилетия компания находится в фазе интенсивного роста.

Я как раз работал в компании, когда было принято решение провести первую за всю историю кадровую реорганизацию. По моим оценкам, реорганизация вылилась в увольнение примерно трети старших менеджеров и младших партнеров. Для растущей компании это было (и всегда является) болезненным опытом, ужасающим столкновением с неумолимой реальностью бизнеса. В коридорах и у кофейных аппаратов царила тягостная атмосфера, отовсюду пророчили скорый крах бизнеса, необратимое выхолащивание культуры BCG. Золотой век подошел к концу.

На самом же деле бизнес развивался и процветал, и молодые побеги принялись расти с новой силой и продолжали расти на протяжении следующих двух десятилетий с регулярными кампаниями по вырубке сухостоя.

Существует два принципиальных подхода к освобождению организации от сухостоя.

Первый подход – делать это по мере необходимости. Например, в один год вы можете сократить 15 % персонала, на следующий год вообще обойтись без увольнений. Процент сокращений может быть привязан к эффективности работников или результатам деятельности компании. Такой подход вполне разумен и приемлем, но не прививает должной дисциплины в управлении персоналом.

Альтернатива – это обязательная регулярная оценка и ранжирование персонала. Ежегодно каждый руководитель должен расставить своих подчиненных в порядке уменьшения их эффективности/полезности для организации, и худшие х% должны уйти. Процедуру можно структурировать по функциям, должностным уровням или подразделениям. Джек Уэлч использовал этот подход в GE.

Обязательное ранжирование – неоднозначная практика. Она широко используется в Америке и очень мало в Европе. Критики этого подхода указывают на его бессердечность, на то, что таким образом вы отказываетесь от любых долгосрочных обязательств перед людьми, выбрасываете их на улицу, как только они перестают быть полезными, и отрицаете возможность личного совершенствования. В европейских компаниях не принято относиться к своему персоналу по «закону джунглей». Зато в них не вознаграждают выдающихся сотрудников так же щедро, как это делают американские коллеги.

Один мой знакомый генеральный директор, испанец, утверждает, что во мне говорит англосаксонская страсть к бережливости. Во многих отношениях он прав, но по одному вопросу я на самом деле занимаю среднеатлантическую позицию. Мне нравится, когда обязательное ранжирование проводится раз в два года и сочетается со строгим контролем эффективности и разумными усилиями по освобождению компании от плохих сотрудников. Персонал оценивается и ранжируется ежегодно, и, если кто-то попадает в худшие 5 или 10 % в течение двух лет подряд, его увольняют. Это дает вам (и нерадивому сотруднику тоже) еще один год, чтобы попытаться исправить ситуацию под вашим непосредственным контролем.

При отсутствии такой дисциплины руководство становится сентиментальным и слабовольным. Я уважаю своего испанского друга, генерального директора, но должен заметить, что он чересчур мягок в обращении с плохими работниками. В руководимом им центре передовых технологий за последние пять лет не было ни одного принудительного увольнения (и это при 2000 работников!). Персонал дорожит своей работой и умеет трудиться, но все знают, если они что-то не сделают или сделают не в срок, никаких последствий не будет. Поэтому компания регулярно теряет ключевые проекты и упускает рыночные возможности.

Практиковать жесткий подход к управлению людьми можно, но при одном условии: вас должны считать справедливым и последовательным. Вот почему наличие хорошего процесса оценки персонала и строгое соблюдение этого процесса является насущной необходимостью.

Консалтинговые фирмы обычно хорошо справляются с этой задачей. Я работал в четырех крупнейших консалтинговых компаниях – Booz Allen, BCG, OC&C и PricewaterhouseCoopers (PwC), и везде к процессам оценки персонала и их результатам относились крайне серьезно. Специалисты проходили аттестацию каждые полгода. Проводящий оценку партнер или руководитель подразделения беседовал с вышестоящими начальниками, коллегами и подчиненными. Результаты оценки представлялись на рассмотрение комиссии партнеров, после чего передавались лично сотруднику. Все выводы и предлагаемые действия были четкими и обоснованными. Если человек действовал правильно, то ему говорили, в чем именно и когда, если нет – что нужно исправить и в какие сроки. Если кого-то и рекомендовали уволить, то причины этого были абсолютно прозрачными и основанными на фактах.

В то же время я могу привести длинный список организаций, которые делают это из рук вон плохо. Они гордо называют себя компаниями, опирающимися на людей и таланты, и на бумаге имеют детально регламентированный процесс оценки деятельности, за соблюдение которого отвечают большие отделы по работе с персоналом. Но на практике оценка и обратная связь осуществляются по принципу «о человеке либо хорошо, либо ничего». Действительно важные решения, такие как продвижение по службе, повышение зарплат или увольнение, никак не связаны с этим процессом. Все предпочитают закрывать глаза на то, что в организации есть плохие сотрудники, которые тянут ее назад.