В сфере услуг оплата труда персонала составляет львиную долю всех затрат. В Северной Америке и Европе на сферу услуг приходится более двух третей экономики, больше, чем на сельское хозяйство и промышленность, вместе взятые. Следовательно, важнейшей задачей управления затратами сегодня стало управление заработной платой.

В-третьих, реальные затраты на персонал гораздо больше, чем кажутся. Помимо заработной платы с персоналом связаны косвенные затраты на помещения, оборудование и командировки. Увеличение численности производственного или торгового персонала требует увеличения штата отдела по работе с персоналом и бухгалтерии.

Полные долгосрочные затраты на персонал могут не отражаться в сегодняшней отчетности. Фондовые опционы сотрудников приводят к разводнению акционерного капитала. Не обеспеченные фондами пенсионные обязательства у некоторых компаний из списка Global 500 составляют более половины их рыночной капитализации. По существующим правилам бухгалтерского учета в Великобритании госсектор вообще не отражает будущие гигантские пенсионные обязательства, в противном случае его фонд заработной платы увеличился бы на 15–20 %. Дефицит пенсионного фонда в Великобритании достигает по самым скромным подсчетам £700 млрд ($1,3 трлн), более половины годового ВНП, и этот показатель увеличивается всякий раз, когда кто-то пытается его пересчитать.

В-четвертых, численность персонала имеет свойство неконтролируемо разрастаться. Вы нанимаете одного человека, а три месяца спустя обнаруживаете, что тот уже нанял себе целый отдел помощников.

Возьмем, например, продажу программного обеспечения. Вы нанимаете старшего менеджера по продажам и ожидаете (вполне обоснованно), что тот обеспечит вам несколько хороших продаж. Не тут-то было. Первые три месяца в новой должности он проводит, сидя за столом и разрабатывая план найма команды торговых представителей (и систему их вознаграждения). По его словам, на данный момент для него это первоочередная задача – как он может что-то продать, когда у него нет команды? Вы соглашаетесь с его доводами и разрешаете нанять двух младших менеджеров по продажам. Их нанимают, и что они делают первые три месяца? Вы уже догадались. Так вы попадаете в экзистенциальный ад управления продажами, где не происходит никаких продаж, но число торговых представителей удваивается каждый квартал.

Исходя из вышеуказанных соображений, я бы порекомендовал организациям держать затраты на персонал в ежовых рукавицах.

Почему вы нанимаете? Вам действительно нужен новый сотрудник? Если отказаться от ненужного решения о найме, можно избавить себя от множества проблем впоследствии.

Вы нанимаете еще одного сотрудника для выполнения существующей работы из-за увеличения ее объема? Найдите способы повысить производительность имеющегося персонала. Постарайтесь применять такой подход как можно дольше, пока не исчерпаете все ресурсы.

Или вы нанимаете нового человека для выполнения новой работы? Обоснуйте экономически, что введение этой новой должности или функции является целесообразной инвестицией.

Хороший способ взять под контроль рост численности персонала – относиться ко всем решениям о найме как к капитальным инвестициям. Суммируйте все предполагаемые будущие затраты и оцените решение о найме точно так же, как оценивается крупное вложение в производственную линию или ИТ-проект стоимостью несколько миллионов долларов.

Скажем, вы планируете нанять младшего менеджера по маркетингу. У вас есть кандидат, который работает с вами по договору уже несколько месяцев и хочет стать штатным сотрудником с полной занятостью.

На первый взгляд это решение не сопряжено с большими затратами. Как внештатный сотрудник он уже обходится вам в $1000 в неделю. После зачисления в штат он будет стоить вам на 20 % дешевле, хотя к этой сумме прибавятся пенсионные отчисления, социальные выплаты и налоги на зарплату. Допустим, совокупные годовые затраты все равно оказываются вполне соизмеримыми, где-то на уровне $50 000. Это вписывается в рамки вашего годового бюджета и не кажется серьезным решением.

Так оно и есть, пока вы не начнете считать.

Что, если этот человек не будет справляться с работой? По собственному опыту вы можете знать, что никого не увольняют раньше, чем через три года, да и то лишь в случае откровенно плохой работы или ненадлежащего поведения. Может потребоваться два-три года только для того, чтобы составить справедливое мнение о человеке, потом еще год на сомнения и колебания, потом еще год на предупреждения и установленную законом процедуру увольнения. Другими словами, для того чтобы отменить решение о найме, вам может понадобиться пять лет плюс еще шесть месяцев, в течение которых вы будете выплачивать обязательное выходное пособие в размере среднемесячного заработка.

Таким образом, простое решение о найме, даже откровенно неудачное, превращается в пяти-шестилетнее обязательство. А его реальная стоимость для компании составляет не $50 000, а в пять раз больше – $250 000. Теперь вы будете более осторожны. Решение такого уровня уже можно представлять на рассмотрение инвестиционного комитета.

В государственном секторе у руководителей еще меньше стимулов увольнять плохих сотрудников. Плохие сотрудники остаются в системе гораздо дольше, если не навсегда; их переводят с места на место и передают новому руководству как неприкосновенный балласт. Дело в том, что даже самые плохие сотрудники являются избирателями, поэтому политики одержимы идеей защиты занятости. Затраты на персонал в госсекторе еще более вязкие и трудноуправляемые, чем в частном.

В последние годы у среднего британца появилось намного больше шансов стать параноиком из-за размера будущих налогов после просмотра в газете Guardian вкладыша Society, самой большой доски объявлений о вакансиях в британском государственном секторе. Страницы этого издания начали множиться как кролики после выборов 2001 г., когда министр финансов Гордон Браун открыл шлюзы, сдерживающие государственные расходы. Вас может заинтересовать вакансия ответственного за стратегию сбора и переработки бытовых отходов в одном из районов Лондона с зарплатой £75 000 ($150 000) в год. Или вакансия менеджера по управлению изменениями и разнообразием местных сообществ в центральном Уэльсе с зарплатой £60 000 ($120 000) в год.

Для государственного сектора вновь настали счастливые времена, когда можно бездумно раздувать штаты, и эти штаты вряд ли исчезнут так же быстро, как появились. Само собой разумеется, все рабочие места предусматривают пенсионный пакет «по последней зарплате», т. е. уровень пенсионного обеспечения, который частному сектору больше не по карману.

В некоторых странах континентальной Европы трудовое законодательство делает увольнение людей крайне сложным и дорогостоящим. В Бельгии уволить человека почти невозможно. В Испании выходные пособия могут достигать таких размеров, что фактически исключают возможность увольнений. Если соединить эти два фактора – рабочие места в государственном секторе и высокую степень защиты занятости, то при учете затрат на сотрудника вполне можно брать коэффициент не 5, а 15–20. Как часто увольняют государственных служащих в Италии? Один госслужащий нижнего звена с зарплатой $30 000 в год в конечном итоге может стоить налогоплательщикам все $500 000.