Как правило, мы трудимся с перенапряжением. Оно возникает, когда новых заданий больше, чем выполненных. И часто мы миримся с таким положением дел. Возможно ли по-другому? Возможно!

Первый ответ, который приходит в голову при этом вопросе, – увеличить время работы. Часто мы так и поступаем, однако быстро убеждаемся, что такая стратегия не очень работает. Она действительно спасает в ситуациях форс-мажора: напряжение усилий помогает решить проблему в короткие сроки. И она же приводит к истощению эмоциональных и физических ресурсов, когда становится образом жизни. Этот вариант мы откладываем.

А можно ли успевать ВСЕ?

Каждый молодой и амбициозный человек начинает со сценария «все и сразу». Он пытается все желаемое вместить в ограниченное время. Ему трудно из списка «хочу» выделить главное на сегодня. И ему нужно выполнить все идеально. Он полагается только на себя. Он делает все через «не могу».

Что же на самом деле означает «все успевать»?

Посмотрите на рис. 14. На трубе исходящих дел есть «вентиль». Значит, этим потоком можно управлять!

Рис. 14. «Вентиль» на трубе исходящих дел

Чтобы использовать время результативно, полезно меньше отвлекаться. Сколько раз за день мы отвечаем на сообщения в мессенджерах, электронные письма, просматриваем социальные сети? Сколько проводим времени на совещаниях?

Сегодня мессенджеры однозначно упрощают коммуникацию. Не надо тратить время на телефонный звонок. Ответить можно тогда, когда есть возможность. И это удобно.

Часто в мессенджере организуются группы для обсуждения и решения определенных задач. Они могут быть временными и закрываться после завершения проекта. Они могут создаваться на постоянной основе для оперативного информирования. Но с какой бы целью ни создавалась группа, в ней точно должен быть администратор, который устанавливает правила использования этого канала общения и четко следит за их исполнением. Иначе инструмент, который создается для удобства, превращается в «хронофаг». Так в тайм-менеджменте называют все то, что отвлекает от запланированных дел.

Я уже рассказывал о моем клиенте М. Меня удивляло, почему он порою долго не отвечает на мои сообщения. Когда я задал ему этот вопрос, он пояснил: «Я отвечаю только вечером в определенное время». Да, так он заявляет о своих личных границах, не отвлекается от текущих дел. И это освобождает его партнеров от обид. Они понимают, что их не игнорируют.

Часто чувство игнорирования возникает у нас и в ситуациях, когда мы отправляем электронное письмо и ждем моментального ответа. Странно, согласитесь! Человек реально может быть занят. По нормам этикета можно ответить в течение 48 часов. Сегодня, если партнер использует электронную почту, это означает, что вопрос не срочный. Иначе всегда можно написать в мессенджер или позвонить. И тогда работа с письмами может быть организована иначе. Достаточно просматривать и отвечать на них не всякий раз, как они приходят, а один, максимум два раза в день. Это дисциплинирует и партнеров. Они понимают правила работы с нами. Им становится проще планировать свое время.

Давно в сети ходит шутка: «Ты одинок? Надоело работать самостоятельно? Не любишь принимать решения? Собери совещание». Наверное, мотивы у руководителя могут быть и другими. Но от многих коллег приходится слышать о большом количестве таких собраний. Одна моя клиентка, руководитель топ-уровня, Л., говорила чуть ли не о каждодневных заседаниях. И вопрошала: «Когда же заниматься основными делами!» Она решала вопрос привычным образом: приезжала на работу пораньше, а уезжала в ночи. То есть Л. увеличивала рабочее время и стресс. А мы уже обсуждали, что этот вариант нежелателен и применим в течение ограниченного времени.

К сожалению, совещание как форма координации действий часто становится «хронофагом» и отвлекает от самих действий. Сотруднику трудно решать эту задачу самостоятельно. И все же он может влиять на ситуацию. Например, посещать не все совещания или уходить после обсуждения вопросов, которые касаются его непосредственно.

Что еще мы можем сделать, чтобы больше успевать?

Научиться делегировать.

«Как делегировать? – удивитесь вы. – А если я – не руководитель? Делегирование ведь прерогатива лидера».

Но делегирование может проходить не только по вертикали, от руководителя к подчиненному. Думаю, в опыте каждого есть пример, когда в коллективе есть два сотрудника с одинаковым функционалом. Один постоянно задерживается и тянет непосильную нагрузку. Другой уходит с работы вовремя.

Почему так происходит?

Здесь вопрос, скорее, к тому специалисту, который перенапрягается. Что его заставляет брать на себя повышенные обязательства? Возможно, его привлекает роль жертвы. Некоторые неосознанно ищут условия работы, где потяжелее. Но это другая история, и ее лучше разбирать в кабинете психолога.

«Делегировать» часто равно «уметь просить о помощи». И с этим у многих из нас большие трудности. Обычно мы страдаем и ждем, что кто-то догадается сам. Не догадаются! Помощи не ждут. О ней просят.

В юности и мне было с этим нелегко. Я даже придумал оправдание моей неспособности:

На сегодняшний момент я вылечился от этой болезни.

Неготовность просить помощи тесно связана с тем, чтобы разрешить себе принять заботу другого. Да и о самом себе такой человек позаботиться не умеет. Нельзя!

Давно известно явление – эмоциональное выгорание на работе. Оно возникает от постоянных стрессов и перегрузки. Однако стоит напомнить и о выгорании в быту.

Например, молодая женщина. Работающая. А может, нет. Но она замужем, у нее двое маленьких детей. Муж трудится, обеспечивает семью. Уходит рано, приходит поздно. Женщина тянет весь быт и детей одна.

Или сын, который ухаживает за тяжелобольной и лежачей матерью. Ей требуются постоянный уход и присмотр. А он даже отойти и помыться спокойно не может.

Или родители ребенка-инвалида. Они все время с ним. И дома, и в больнице, и на учебе.

В каждом из этих примеров редко нет возможности обратиться за помощью к близким людям или социальным службам. Чаще такого варианта поведения нет в арсенале человека. Или он не готов его принимать.