Третьяков заплатил Репину за готовую на 100 % картину. Однако художник считал ее незаконченной. И здесь трудно оценить в процентах, насколько завершенной ее видел сам Репин. Окончанием работы над полотном было бы логично считать произведенную оплату. Художник мог бы уже трудиться над другими картинами. Но…

Здесь уместно вспомнить и мастера эпохи Возрождения, Микеланджело. Андрей Кончаловский снял фильм «Грех», в котором рассказывает о жизни художника. В фильме есть фрагмент, посвященный работе Микеланджело над фресками в Сикстинской капелле. Мастер рассматривает свою работу и размышляет, что некоторые сюжеты надо доработать, а отдельные места – расчистить и переписать. И просит дополнительно год для завершения росписи. Но заказчики уже пришли принимать его работу. Они восхищены результатом и попросту выгоняют мастера, а строительные леса ломают.

Исторические примеры интересны нам с двух сторон. Во-первых, они показывают, как перфекционисту трудно говорить себе «хватит». Ведь объем, качество, сроки его работы не имеют предела! А во-вторых, такие примеры подсказывают, что делать руководителю, когда сотрудник – перфекционист: останавливать его! Мягко, тактично и твердо. Пример с Микеланджело не в счет.:)

Итак, где подвох в идее тратить только 20 % усилий и получать 80 % результата? Что делать с недоделанностью в 20 %? И кто за это ответит?

Речь не идет, конечно, о халтуре и перекладывании дел на другого. Например, я готовлю пирог. Это не значит, что я оставляю его сырым. Но ведь я могу работать с помощником и поручить ему поставить пирог в духовку и проверить готовность. Тогда мы – бригада, каждый делает свою часть работы, а результат, готовый пирог, един.

Таким образом, 80 % – это оптимальное качество для продукта или услуги. Если мой пирог, в том виде, как я его задумал и приготовил, пользуется спросом и приносит доход, то зачем его дополнительно украшать?

Но 80 % – это рубеж, когда усилия уже не дают прежних высоких результатов и процессы и рост доходов замедляются. Если спрос на мои пироги падает, то не надо тратить время и деньги на его рекламу, а самое время подумать о смене или расширении ассортимента.

Выше мы обсуждали, как управлять потоком дел. Напомню, речь шла об эмоциональном бассейне. Мы поняли: чтобы работать без перенапряжения, важно управлять уже имеющимися заданиями и поручениями. Это – «вентиль» на нижней «трубе» эмоционального бассейна.

Мы установили: чтобы делать больше и лучше, полезно не увеличивать время работы, а меньше отвлекаться, больше просить помощи, гуманно относиться к своей биологической природе и уменьшать свой перфекционизм.

Давайте посмотрим на рис. 15. Мы видим похожий «вентиль» на входящей «трубе». Однако мы редко его используем, а некоторые из нас ничего не подозревают о его существовании.

Рис. 15. «Вентиль» на входящей «трубе» эмоционального бассейна

Тем не менее предлагаю ответить на вопрос: «Как влиять на новые поручения, их количество и сроки?»

Первое, что важно делать, – договариваться о сроках. Обычно мы выслушиваем поручение от руководителя и сразу «берем под козырек». Мы безропотно соглашаемся, хотя перегружены и находимся в постоянном стрессе. Мы злимся и соглашаемся.

Мы забываем, что наш руководитель – тоже человек, с ним можно говорить и обсуждать поставленные задачи. Приведу пример возможного разговора.

– Петр Алексеевич, я могу сделать эту работу к вечеру. В данный момент я составляю отчет за полугодие. Если ваше поручение срочное, то я готов отложить отчет.

И ко мне иногда подходят со «срочными» заданиями. И обычно разворачивается такой диалог:

Я. Когда это нужно сделать?

Коллега (улыбается). Ну вы же сами знаете… еще вчера.

Я. Хорошо. А на самом деле?

Коллега. К концу недели сделаете?

Я. Да. Договорились.

Вам следует рассказывать руководителю, чем вы занимаетесь и сколько времени на это уходит. А если вы молчите, то он никогда вас не услышит.

Второе, о чем важно помнить, – не брать чужих задач.

Как понять, где «свои», а где «чужие» дела?

Достаточно ориентироваться на два факта: наши должностные обязанности и та работа, за которую платят. Но до сих пор бывают ситуации, когда сотрудника нагружают дополнительными функциями или просят выполнять их на общественных началах.

Ситуация эта странная и не вполне здоровая. Мы уже несколько десятилетий живем при капитализме, а привычки из социалистического прошлого остались.

Как не брать «чужих» дел?

Научиться отказывать. И об этом мы поговорим в следующем разделе.

Кажется, очень легко произнести «нет». Это всего лишь слово. И его надо сказать вслух. Как произносятся слова вслух, мы и знаем, и имеем опыт. И много чего говорим.

И только слово «нет» у многих из нас «застревает в горле». Мы опасаемся, а вдруг он или она обидятся. Сомневаемся: «А если отказать руководителю, то как это скажется на его отношении ко мне и на моей зарплате?»

Важно понимать, что «отказать» – не обязательно поссориться и нагрубить. Есть четыре стратегии говорить «нет»: игнорирование, отрицание, возмущение и обозначение позиции.

Каждая из стратегий разворачивается через нашу готовность говорить «да» или «нет». Как показано на рис. 16, готовность может быть сильной и слабой.

Рис. 16. Четыре стратегии говорить «нет»

Всякий раз, когда мы недовольны, но молчим, мы игнорируем слова партнера. Как мы это делаем, можно увидеть в табл. 2 ниже. Но в отношении отказать это слабая позиция. И, несмотря на недовольство, мы все же делаем то, о чем просят, то есть говорим «да». И наше вялое «да» указывает на низкую мотивацию.

Мы можем занять более сильную позицию в направлении «нет» и уйти в отрицание. О ней говорят все слова и словосочетания с частицей «не», которые мы используем в речи, а также занижение наших возможностей. Варианты такого поведения также указаны в табл. 2.