Чтобы свести вероятность столкновений к минимуму, виды развиваются так, чтобы использовать имеющиеся ресурсы по-разному. Как писал Дарвин: «…чем больше живых существ может существовать на одной территории, тем сильнее они начинают отличаться друг от друга»{92}.

Взять, например, жирафа. Длинная шея позволяет ему питаться листьями, до которых не дотягиваются остальные животные. Некоторые виды делят территорию, но ищут пропитание в разное время суток и потому не конфликтуют друг с другом. Нам стоит перенять этот подход – процветать, будучи разными, – и привнести его в наши экономические джунгли. Но как это будет выглядеть на практике?

Отправной точкой является формирование глубокого понимания конкурентного ландшафта. Только после этого вы сможете решить, как лучше всего в него вписаться. Я предлагаю процесс, состоящий из трех этапов.

Начните с изучения вашей категории – для создания базовых знаний о динамике рынка. Затем укажите свою среду обитания – географическую территорию, которую вы намереваетесь занять. Наконец, определите конкурентов – альтернативы и заменители, с которыми может столкнуться потребитель.

Затем можно начать позиционировать себя так, чтобы минимизировать прямую конфронтацию и увеличить шансы на успех. Для существующих брендов более пристальное изучение тех же трех пунктов поможет выявить существующие угрозы и новые возможности.

Категория – это класс продукта или услуги, которую клиент знает и узнает (идентифицирует): тостеры, планшеты, палатки и т. д. Выбор четкой категории необходим по двум причинам: для отражения процесса мышления потребителей и определения границ, которые делают конкурентный анализ управляемым{93}.

Четкое определение категории

Возьмем два разных предложения: двухдверный мини-вэн Avantime от концерна Renault и решение Vodafone «360» – нечто среднее между телефоном, магазином приложений, агрегатором социальных сетей и облачной адресной книгой{94}. У этих двух товаров есть кое-что общее: они не вписались в категорию продуктов, знакомых и понятных потребителю, и поэтому с треском провалились.

Потребители делают покупки в заранее установленных категориях продуктов, потому что это облегчает им жизнь. Когда продукт находится в четкой категории – кроссовки, офисные кресла или беседки, – мы понимаем, для чего он нужен, как работает и по каким критериям нужно его выбирать. Когда продукты выходят за рамки очевидной категории, нам проще от них отказаться: разбираться во всяких тонкостях нет ни времени, ни желания{95}.

Но, даже если продукт очень необычный или действительно не вписывается в существующие категории, для продвижения следует использовать привычные термины и выражения, пока потребители и эксперты сами не поймут, что для его описания требуется новый термин. IPhone изначально позиционировался как обычный телефон, а не карманный нанокомпьютер, которым он по сути и является. Выбор четкой категории – это первый шаг.

Потенциал категории

Независимо от того, какое у нас предприятие – новое или уже существующее на рынке, – мы всегда должны помнить о потенциале нашей категории. Нет смысла выпускать товар в узкой или перенасыщенной конкурентами нише товаров или цепляться за сокращающийся рынок. Разумные руководители беспристрастно анализируют категории и осваивают новые рынки или уходят с них, исходя из их прибыльности, а не из-за сентиментального отношения к каким-то продуктам или коммерческим подразделениям{96}.

Таким образом, в первую очередь нужно оценить, растет или сокращается наша категория и какие возможности есть на рынке сегодня. Для этого можно использовать данные из исследовательских отчетов, средств массовой информации и показателей продаж действующих игроков. Можно также оценить размер рынка при помощи подхода «снизу вверх», который учитывает демографические и статистические данные. Популярным параметром для оценки роста категории является показатель проникновения на рынок – количество клиентов в процентах от общей численности населения, которые за определенный отрезок времени приобрели товары аналогичной категории{97}.

Есть и другой подход: обратить внимание на категории продуктов, которые дополняют вашу категорию. Так, спад числа туристов повлияет на ресторанный бизнес, а рост IT-компаний в Сан-Франциско коррелирует со спросом на столы для пинг-понга (потому что разработчики очень любят в него играть){98}.

Барьеры на входе и выходе

Нет смысла зацикливаться на крупной категории товаров, если от их продажи нельзя получить прибыль. Один из способов оценить возможность получения прибыли – это взглянуть на барьеры, стоящие при входе данной категории на рынок и при выходе с него.

Такие барьеры влияют на спрос и предложение. Если новым конкурентам ничего не мешает зайти на рынок, избыточное предложение в данной категории снизит цены и прибыль. Если существующие игроки не могут уйти с рынка из-за высоких издержек, связанных с завершением деятельности, они будут бороться за то, чтобы сделать категорию неудобной для новых участников{99}.

Входной барьер – это все то, что затрудняет присоединение к данной категории новых фирм: изначальные затраты, потребность в высокоуровневых экспертных знаниях, экономия за счет масштаба, отсутствие доступа к сети дистрибьюторов и нормативные ограничения{100}. Все эти барьеры существуют в фармацевтической промышленности: именно поэтому там редко появляются новые компании. Но даже одного входного барьера бывает достаточно, чтобы отпугнуть конкурентов.