Глава 20

Явзял другой журнал. На этот раз клейкий листочек отмечал статью, которую Томас озаглавил так: «Не вербуйте лучших работников и покупателей – привлекайте их».

Умные руководители не вербуют лучших работников и покупателей – они их привлекают. Почему они это делают? Потому что это облегчает им жизнь, а их компании делает более успешными. Как они это делают? У них есть четко определенная корпоративная Цель Существования (ЦС), они рассказывают о ней миру, они воплощают ее, и лучшие работники и покупатели сами приходят к ним. Они не вербуют, они привлекают.

Успех этого метода основан на двух принципах. Первый – базовый принцип жизни на нашей планете: подобное притягивает подобное. По этой причине зебры пасутся вместе на африканских равнинах, рыбы одного вида плавают косяками, и в любом произвольном человеческом обществе каждая подгруппа состоит из индивидуумов с похожими характеристиками. Лидер, который определил Цель Существования, или ЦС, своей компании, в сущности, говорит: «Я – зебра, и в этом заключается вся моя сущность. Если ты тоже зебра, приходи сюда, на равнины, и присоединяйся ко мне».

* * *

Я прочел всю статью, и когда дочитывал последнюю строчку, в кабинет вошел Томас.

– Не бей меня, клянусь, я ничего не брал! – в шутливом ужасе взмолился я.

– А, ты про это? – Томас приподнял трость, которую держал в руке. – Она просто делает меня более вальяжным и стильным в глазах Мэгги.

Два дня назад Томас упал и сильно ушибся. Это было то, о чем говорила мне Мэгги. Опухоль начинала вызывать у Томаса внезапные припадки, во время которых отключалось чувство равновесия. После падения он стал ходить с тростью, чтобы поддерживать ощущение баланса.

Мы оба это знали. И оба не хотели это обсуждать.

Я кивнул в сторону раскрытых журналов.

– Хорошие статьи, Томас.

– Спасибо. Мне тоже показалось, что они неплохо получились.

– Я немного удивлен тем, что ты так подробно об этом писал.

– Почему?

– Ну, твой способ действий и то, чему ты учишь людей в своих компаниях, составляют часть метода, который делает их такими успешными. Ты не опасался, что выдаешь слишком много информации?

Томас уселся в кресло напротив меня.

– Я обговорил это с директорами своих компаний. Как ты знаешь, на совещаниях для руководителей высшего звена мы всегда очень открыто говорим о том, какие методы нам помогают, а какие нет. Большинство присутствующих не принадлежат к нашим организациям. Мы с директорами решили, что поделиться своими сведениями и знаниями через журнал – неплохой способ дотянуться до большего числа людей.

Я рассуждал так, Джо. Я многому научился от других людей, потому что они были готовы делиться со мной тем, что знали. В конечном счете все сводится к эффективности и знаниям. Если кто-то где-то прекрасно справляется с ролью руководителя и готов делать то, что нужно для создания прекрасной компании, но просто не знает, как оптимизировать потоки своего дохода, я скорее предпочту, чтобы он узнал о пяти столпах, применил эту матрицу и встал на рельсы, чем мучился и, возможно, в конце концов оказался бы вытесненным из бизнеса. Возможностей существует множество, и каждый может зарабатывать кучу денег.

Томас вздохнул.

– Не знаю, Джо. Может быть, год назад, работая над этими статьями, я уже чувствовал, что со мной происходит. Когда оказываешься в такой ситуации, хочется убедиться, что ты закрыл все дыры, подхватил все незакрепленные концы. Кто-то когда-то оказал мне огромную услугу – изменившую мою жизнь, – поделился со мной тем, что знал. Я пообещал этим людям, что буду делать то же самое на протяжении своей жизни. Теперь, перед приближением конца, я хочу убедиться, что всю дорогу выполнял это обещание.

Когда меня не станет, то, что я знаю, мне никак не пригодится, Джо. Но если я поделюсь своим знанием с кем-то другим, то, пока эти люди будут жить, это знание будет помогать им. А если они поделятся им с кем-то еще – кто знает, может быть, оно будет жить еще долго после того, как не станет меня. Мне нравится эта мысль. Она каким-то образом делает мою жизнь более значимой.

Глава 21

Я оставил Томаса в кабинете и вышел на задний двор. Мой путевой дневник лежал на столике. Томас спросил, вел ли я его во время путешествия по Испании, и я дал ему почитать. Взгляд, брошенный на дневник, напомнил мне об одном разговоре, который состоялся у нас в начале нашей дружбы. Это было во время моего второго приезда в его компанию. К тому времени мы уже перешли на «ты». Я рассказал Томасу, что подумываю отменить грядущий отпуск из-за проблем на работе. Он неверяще уставился на меня.

– Знаешь, Джо, одна из самых забавных сторон жизни заключается в том, что мы все уверены в собственном бессмертии. Мы думаем, что можем откладывать свои поступки и дела, потому что всегда будет еще время и другие возможности. Но это одна из величайших иллюзий жизни. В глубине души мы полагаем, что нам всего двадцать один, или тридцать четыре, или сколько там еще составляет наш психологический возраст, после которого мы перестаем считать. Но эта жизнь не будет длиться вечно, Джо. В какой-то момент она заканчивается.

Ты должен делать то, что хочешь, пока можешь. Знаешь ли ты, что один из каждых шести сегодняшних двадцатилетних не доживет до пенсии? А почти треть тех, кто доживет, будут инвалидами? Люди работают по сорок-пятьдесят лет, чтобы когда-нибудь иметь возможность уйти на пенсию и подняться на Эйфелеву башню во Франции, или попутешествовать по австралийскому бушу, или побродить по лондонскому Тауэру. И не доживают до этого. А многие из тех, кто доживает, могут лишь смотреть на достопримечательности из окна туристического автобуса, потому что больше не имеют физической возможности передвигаться самостоятельно.

Умение руководить состоит не в том, чтобы раз в год выходить на сцену или рассылать видеозапись с благодарностями всем людям, которые на тебя работают, за их большие и малые деяния, о которых ты по большому счету даже не знаешь.